沃尔玛的人力资源战略可以用三个词来概括：留住人才，发展人才，吸引最优秀的人才。
1，留住人才
沃尔玛的每一个员工都致力于提供一个良好，和谐的工作氛围，良好的薪酬福利计划，为职业广阔的发展空间，并在这方面已形成了独特的政策和机构设置。
合作伙伴政策的沃尔玛来说，员工不会被称为工作人员称他们的伙伴。
这一概念的具体政策体现在三个相互补充的计划;利润分享计划，员工认股计划和激励计划的损失。
1971年，沃尔玛实施的所有员工参与利润分享计划：每个在沃尔玛在两年以上，每年1000雇员工作时数也有资格参与利润分享的一年。作为90年来，利润分享，价值约18亿美元;计划。这些计划使工作人员的工作的热情空前高涨。
后三推出了一款员工股票购买计划，允许通过扣减工资的方法来低于市场购买价格的15％股份的员工。员工福利与公司的利益，这样的团结，实现真正意义上的伙伴关系。沃尔玛还推出了奖励计划，最成功的数字是激励计划损失。
如果商店能磨损，商店内维持该公司的既定目标，每个员工都会收到高达200美元的奖金。这一计划体现了伙伴关系原则的原则，而且还大大降低了公司的流失率，节省营运开支。
在沃尔玛，管理者和员工也是一个很好的伙伴关系。刻对我们的员工的话，我们关心的按钮公司行政人员，管理人员必须应对友好的工作人员，必须尊重和赞赏他们，他们关心和认真听取他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
总之，伙伴关系在沃尔玛公司内反映，使得沃尔玛作为一个整体反弹随处可见。
沃尔玛的开放政策，重点在信息，通信，提出并实施开放政策，在任何时候，只要有想法或意见的地方，员工可以口头或书面形式和管理人员沟通，甚至总统，不必害怕报复。
任何此类的门户开放的政策，实施报复的管理人员将受到严厉的纪律处分，甚至被解雇。这项政策的实施，以确保员工的充分参与权，以沃尔玛，沃尔玛人力资源管理，信息交流奠定了坚实的基础。
沃尔玛在员工之间的沟通各种形式的沃尔玛，如年度股东大会上作为一个简单的电话交谈小，公司每年花在电脑和卫星对的数亿美元的通信成本大。沃尔玛仍然是同行业中最早实现公司与员工分享信息。
给予雇员的参与权，与员工共同掌握公司的许多指标继续提升整个公司的经营理念。分享信息和责任是合作的核心。
只有充分了解业务进展工作人员，会产生一种责任感和参与感。员工在公司的重要性，将力争取得更好的结果。
仆人在公司内部，领导和工作人员的领导是倒金字塔的组织关系和领导的最低水平雇员的是中间的基石，顾客永远是第一。
客户服务，领导为员工服务的雇员，工作人员的公仆。对于领导职务，沃尔玛首先提出这样的要求全体员工：如果你想要商业成功，那么你需要你的同事觉得你是为他们工作，而不是他们为你工作。
之后，公务员不是坐在他的办公桌发号施令，但走动式管理，管理人员去执行与工作人员，进行直接沟通交流，及时解决问题。
在沃尔玛，一个普通雇员配戴任何工人品牌表示我们：人们差异（我们的同事创造非凡）。除了姓名，工作证上没有标明职务，包括最高总裁。没有上下级公司内部分歧，可以直呼其名，这有助于创造一个亲切友好的气氛，给员工一个愉快的工作环境。
此外，该系统可以将面试，以确保每一位员工休假前与公司管理层的就业有交流和沟通的机会，从而可以看到每一个同事的离开将有助于真正原因之一该公司开发适当的人力资源战略。在保留政策的实施，不仅营业额的比率减少到最低，甚至员工，将成为沃尔玛的客户。
二，发展人才
沃尔玛公司在不断探索和深入的业务到人民的重要的商业成功。为加强员工教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛，以加强现有人员的培训作为最优先的位置。
1，建立机制，沃尔玛沃尔玛对工作人员的培训和教育，终身培训的重视，已经建立了一个有效的培训机制，并把大量资金来保证。
国际公司需要9月与国际司司长每年制订和审查年度培训计划。
该培训项目分为办公培训，推广和培训，转移培训，培训的全球最佳做法和培训的各种主题的交流。
在每一个培训项目还包括了30天，60天，90天，审查的培训，以巩固培训成果。
培训分为不同级别划分，有在职技术培训，例如如何使用机械设备，如何部署材料;，如外语培训的专业知识和培训，电脑培训，企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛员工按照在领导和管理技能培训管理人员不同的潜能，这些人将成为沃尔玛的骨干沃尔玛。
沃尔玛商店的经理是要着眼于完善的业务能力，以及他们的方法独特。
沃尔玛的高层管理人员不直接指导他们怎样做生意，而是从市场的商店经理，借鉴其他部门的门功课的。例如，沃尔玛对顾客的详细行为分行经理高级情报系统。此外，沃尔玛还投资购买飞机，定期发送商店经理，设置飞往公司总部，参与市场趋势及商品采购的研讨会。后来，还安装了一套卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，而不必采取的分行经理，和商店将可以在外汇市场信息。
在易学和责任感重点先生，沃尔玛创始人山姆小镇美国人钦佩的努力工作和待人友好。
因此，就业为导向的能力和团队协作，教育的精神，文凭并不重要。在一般零售公司，但不超过10人的经验，不会被晋升为经理年审议。在沃尔玛，经过6个月的培训，如果表现良好，与行政人员，善于在销售能力，公司将让他们有机会参加比赛的，先做助理经理，或帮助打开新的商店，然后，如果做得好，将有机会管理一个单独的分支。
内部过去，沃尔玛的晋升制度实施招募，保留，发展，人才理念，现在保留，发展取代，招聘模式。沃尔玛的人力资源部门?科尔的高级副总裁彼得森说：这种变化不仅是一个语义变化，这表明保持和发展公司拥有一支特别强调的人才，而不是以前的特点继续招募公司人员。
该公司预计，提升员工的潜力，创造日益丰富的内容，其工作机会和扩大，尽可能鼓励和加强内部管理人员的做法。对于每一位员工的绩效，人事部门会作出个人档案定期的书面评估，并与员工面谈。
沃尔玛的员工分为试用期评估的评估，年度考核，晋升和评价。评估将包括同事的工作态度，积极性，主动性，效率，专业知识，什么优势和需要改善等。这些将作为员工日后升级，是靳致的重要基础。为了发现人才，积极创造一种环境，以最大限度地发挥人才的潜力是沃尔玛的人才，正是这个，沃尔玛的成功沃尔玛今天。
第三，吸引人才
此外，从现有的人才，在公司内部挑选，沃尔玛开始对高层次人才引进外来及时补充新鲜血液，以丰富公司的人力资源储备。
在招聘工作人员，每名考生，不论种族，年龄，性别，地域，宗教等等，沃尔玛必须提供平等的就业机会。
从1998年开始，沃尔玛开始了管理培训生计划，即高校举行就业讲座（职业发展研讨会），吸引了大批优秀毕业生。经过相当长时间的训练之前，添加到各个岗位，此举极大地缓解该公司的业务人才需求的迅速扩大。