自然选择，在经济的生存是一种竞争经济，一些企业勇于探索，确定上游的机遇，成为行业领导者，其他公司遵循在企图固守老路的浪潮时，但最终吹倒作为如何在竞争激烈的各连锁超市的生存和发展，如何避免被淘汰的商品问题的rain.Retail和批发市场，必须依靠自己的战略能力与正确的战略选择。战略，能力和资源在企业内部和内部能力关闭。内部资源包括有形资产，财务状况，人力资源和无形资产。“能力”包含不同行业的不同能力将纳入后，企业的承受能力相结合形成了一个整体。如何分配资源的企业在不同的业务部门和相应的不同的业务活动，使不同部门有不同的独立性。这些能力不是一般的能力，以及一些核心竞争力，不同的是，后者可以使企业在市场上保持和获得竞争优势。
如何创建和培育竞争优势，以及作为连锁超市核心竞争力是非常重要的。强度的竞争，零售市场，这是作为一个国家的作者国有特许经营公司的销售主管期间，在业务理解这些连锁超市，更清楚。在南京地区，日益激烈的竞争，已经2002年排名第八，占领50苏联的成果市区％的份额继续迅速扩大外，存储在市区的总人数急剧增加，大约250，和不时对周围超市价格战的执行情况。和外国大鳄沃尔玛，家乐福，好又多，也纷纷看好这在南京，还是在投资首次投资一块肥沃的土地和设定点（如沃尔玛），或加快开放速度新的商店，其品牌和管理优势是显而易见的。有权势的商人在外地，如年龄，加上特易购进入，以及一些地点的商店的浓度已达到白热化程度。在河西龙江很多，苏果，好又多，金空调3家在刺刀关闭关闭，在朝天宫不到100米的地区短半径有4个超市，即使是五家，最后不得不是一家超市将在最后。可以说有一个核心竞争力，以保持和不仅是竞争优势的来源，并且对南京国生存的各种连锁超市的影响。

因此，如何识别核心竞争力呢？应首先确定核心概念和识别标准的核心能力。核心竞争力是能够战胜对手，以提供商业基础，可以帮助企业获得商业机会。这是核心竞争力，使企业获得竞争优势。另一个核心竞争力是很难模仿，甚至模仿竞争对手要付出相当代价的对手。在这里，在核心能力分析工具识别。

可以从图中看出，只有企业比竞争或更优的资源，能力和资源，将构成竞争优势，如果对象是比较所有对手更好的能力，这将构成核心竞争力。但是，核心竞争力的核心，也是一个相对的，将与宏观经济发展和行业的变化而变化，而且也很容易受到突发事件的冲击。例如，在提供高的货物，因为某一食物中毒事件发生质量质量声誉的公司很大的影响。因此，企业应关注如何保持和发展的核心能力，而不是宝涌前进。

培养与企业的竞争优势或核心竞争力，占有是战略选择的公司，规模化的采购模式，物流配送管理，基础是不相同的战略选择连锁超市是不同的。下面将结合实际工作，这些超市的了解，探讨。

1，成本领先战略

竞争优势
的需要
总的战略是低成本化，低成本的产品和服务，保持产品和竞争对手的同类服务的价值。企业选择成本领先战略，必须建立在以下几个方面的竞争优势。

1Scale优势

对于超市行业，在一定程度上，只有可能的成本效益的大小。由于超级市场的初步建设，固定资产投资更多的资源，劳动密集型，没有人对这些固定费用一定比例的规模将相应减少福利。与此同时，企业的规模，涵盖了商务区的范围，将对企业的市场份额产生直接影响。这正是对供应商的质量评价的客户群，一个大型超市的规模将是首选对象的供应商提供，提供的服务次数，价格将获得极大的方便。反过来，这也将有助于加强供应链中的议价能力，控制和管理。

2。物流管理优势

超市物流管理，包括采购管理，配送管理商店，连锁超市的优势之一是“统一采购，集中库存，即”中央采购政策的执行，显示统一，统一配送，统一营销策划，一个统一的会计。然而，这需要公司实现一定的规模。在南京，实现超过30只苏果超市，华诚，华联和联华超市4市区连锁店的分配和大型水库的统一库存真正的实现，只有前3。企业的集中配送和供应商执行方面的双赢局面的措施，可以减少彼此的命令传输成本，以促进和供应商应收账款的管理。南京华联超市的特许经营权，也没有各店之间的直接关系，因此，在原公司的商业往来时，下令一个单独的解决办法分开，它使超市的地位和影响力下降，一些供应商。如长江超级市场有些商店在10中，小型超市，华荣超市了。

3.信息优势

随着企业规模的扩大，交易的频率，数据，量的增加之间的物理，金融信息的时间如何存储和总部，管理信息流和及时处理和控制，如何减少传输和处理等当信息成本，涉及信息系统，超市的建立。信息技术的采用可以有效地解决了更换店和及时补充的问题，降低库存成本了。完善制度后，可以产生详细的数据，也可以为供应商创造价值，例如，供应商可以出售在贫困地区的研究，推广以促进销售。南京地铁，是符合第一项命令放置，然后下载一个订单管理证书订单，这种订单，以确保及时，降低交易成本。

关于沃尔玛的成功，有人认为这是“天天低价的核心竞争力”造成的，但背后的日常生活中出现的低价格，这是一个很好的物流和配送物流4000与世界零售业商店，包括卫星监测系统，客户信息管理系统，配送中心管理系统，财务管理制度，人事管理系统。因此，经营规模，中央采购政策，信息化建设是实施成本领先战略的基础，只有在此基础上，企业可以扩大发展的可能。商店的数量一定规模和分散程度的连锁店将投资多样化的利益，即降低风险一家商店的损失运作的浓度可以通过其他商店所抵消。正是在这个概念，苏联进行了水果迅速扩大，一些规模相对较小的超市只有在一些超市的竞争，惨淡经营，然后关闭。南京超市，经常可以看到拥挤在一起的景象：和燕路联华，华联，苏果一墙之隔的三个店铺，锁金村地区的上述三个在一个角落里的精英联赛，这强度只能基于最后其他一个，两个出口已经完成。在太平南路，朝天宫很多的竞争，已使类似的胜利分离。虽然撤退也是一种战术的理性选择，但超市的扩张和发展，现在的确是规模和成本和财务运作能力的需要为基础的。扩张小型超级市场的需要，特别是在其他超市仔细挑选，已成立了许多店铺，同时考虑到是否能够承受的损失，从最初的建筑造成的，这些损失，无论是从其他商店的利润来弥补。可以指出的例子是在南京购买即将开业的崩溃，这是中原超级市场的梦想新店红山动物园的爱情超市，揭开了新的存储到金融危机后，破产清算宏远区。

二，差异化战略

竞争优势
的需要
差异化战略，是能够提供与竞争对手的客户接受不同的产品和服务。这一战略也称为独特的战略，并以一个类似的价格比竞争对手的目的是提供更好的产品和服务，以获得更高的市场份额。零售超市业务的差异化战略的实施具有竞争优势的如下：

1Service创新优势

服务创新，目的是使消费者获得可用的额外满意，或在提供这些服务和创造同类产品同质价格方便。服务的创新很容易被模仿，但开拓者仍然能够被识别和客户认可的第一个优势。苏果超市是第一家在南京的承诺“苏果无假货，”超市，这一承诺服务创新，实际上，因为它提高人们的购物安全和满足感。华成公司在推出的第一个24小时服务，以及新鲜超市创始人的服务创新的表现。然而，由于不能形成创新的上述专利，容易使竞争对手模仿，苏联成立一个24小时便利店水果竞争花城夜间交通，而且还涉及到标准和夜间花城店对食品消费，以降低运营成本优势，便利店的特点。为了吸引顾客，购物，黄金空调租用专线购物车立即开放江苏，华联，以及好又多还开设直通车自己的店铺，甚至更长的时间线，档次高的车辆。因此，在服务创新，必须坚持下去，摆脱;第二是减少提供创新服务的成本，继续保持相对优势。中，小型超市，以获取生存和发展，我们必须努力在这一点上，如以社区为基础的家庭的商店提供可以（不是高价服务，冰箱，彩电），根据社区居民3一日三餐需要定制多盘菜方便服务的各种形式。难以涉足大在这些领域的大型超市，因为这种模仿将导致成本大幅增加。

2。特色产品优势

之间的连锁超市，提供品种，等级等不同的产品也构成差异化战略的一个方面。

外包的产品之间的发展差距，主要是指超市自己的独家供应商，提供当地产品，创造功能或自国外超市东道国的总部，通过丰富的产品品种，提高部分高档进口。这就是为什么许多客户，为高档外资超市之一的原因，尽管在国内和国外超市供应渠道普通产品是完全一致的产品质量。在保健产品，其中包括许多超级市场，提供了一个独特的早餐如鸭血粉丝小吃，嘉兴粽子，这是专门为餐饮客户提供空间，在一定程度上，也吸引了游客。

3.两岸优势产业合资

不同行业，引入连锁超市，在其他行业，即商店，使客户的便利和多种选择，但同时也带来交通，超市，而且还与其他企业共享空间使用费，节省运营成本。2001年第一届的一半，苏联和水果，华城由一超市连锁店数量，与移动，中国联通在商店提供如开户结果和一些中小超市支付服务的合作，是因为有实力有限，只能叹息王诞生了。还有其他方面的合作福彩，Zucai，庄家，彩票和其他销售，最大的动作要成为一个在与苏丹合作晚报水果，因为许多人亭约6时关闭，苏联水果在此期间接受人民的唯一选择，购买一份报纸，可提高交通的作用是巨大的商店。选择合适的合资对象时，它必须能够提供方便客户，但在其服务也花如在他们的商店超市的时间，其中引进的眼镜柜台，结果，在Chegui 1几个月，因为戴眼镜的多，应该更专业的服务所花的时间从一个小超市的柜台为客户提供一个关注的问题，将存在此外，客运量由有关的合资企业造成远远不及前三种方式。

第三，着眼于战略

浓度策略一点的战略重点，在已知的具体某一特定市场，以获得竞争优势。这一战略一直尽可能使经营战略是市场或客户，并没有太多的其他因素包括：适当的客户，特别的优势和具体的市场定位。客户的具体优势，特别是在地铁超市显眼，麦德龙超市在宁溧路，位于没有住宅区周围，你可以说没有人排队购物地区选择符合要求，但即使在新城由于外交表现超市是在最好的一个，作为其战略的重点是中小型零售商，批发商和企事业单位集团购买，郊区的土地便宜，地铁建成大型停车场，交通快捷，（节省时间），免费停车（成本），这是大型商场内的客户需求。因为他们没有来水和土壤，使新城店面装修，只是整齐简洁，对货架大包装，仓储超市填充功能，节省装饰，促销和库存成本，这反过来又使不那么能够提供客户商品的价格。新城是在这种模式下，取得了良好效果。

许多超市的城市地区竞争日益激烈的情况下，而且调整的方向迁移到郊区，到厂矿单位，住宅小区移民，发掘新兴市场的优势。华融撤回几个城市的商店，安置到樱桃骆驼山庄东郊。喜欢买之前，其在城市设立店铺南郊崩溃板，而华联，华诚公司的专营权成若干动议中的中小型良好的经济效益，如梅山钢铁，南京，炼油厂，水泥厂，企业工厂，地雷和其他单位。虽然水果店，也是当时的苏联遵循的许多地区，但是单位产品销售分析，原来进入超市的一般优势，因为这些相对“偏远地区的第一个发展”，将导致第一先行者的优势，与客户相对稳定，是工厂，矿山的日常交易区内的居民，也难以培养客户忠诚度。因此，在这些地区，原先的“弱”超级市场经营的相对市区好多了。然而，这些第一家超市进入必须确保它们的产品质量和服务是不一般比其他，否则原来的来之不易占优将减弱消失。

概括地说，公司必须根据自己的特点选择发展战略，最重要的是培养和建立自己的竞争优势，以及核心竞争力。正如江泽民祥博士说，刺猬，狐狸可以克服的，因为刺猬重点，注重对能力的培养，结果是这种能力的形成，然后没有办法开始与狡猾的狐狸。在其自身发展的超市，也大型超市应加速在物流管理，建筑集中采购管理的一种手段相协调的经营规模，继续保持成本领先优势。中型和他们应该只攻其一点小超市，形状特征，或在特定市场焦点，或特定客户的重点，为客户创造价值，奠定生存和发展奠定了坚实的基础。