员工绩效考核程序

1，一般

为了规范公司的员工检查和评价制度制订。

第二，评估的目的

1，同方创造的凝聚力和团队精神人员高度的业务能力的高品质，高境界。导致了核心导向的人才管理制度的评估。

2，及时，公平多为工作人员一段时间的方式，以评估工作表现，肯定成绩，找出改进的性能下编写的第一阶段的问题。

3，同方中层管理人员，技术类人员的职业发展计划的制定和员工的薪酬福利（包括员工持股权重调整），以及相关的教育和培训，提供人才信息和决策依据。

4，将转化为管理人员，评估程序，在同一侧，形成之间的双向员工和公司沟通的平台，提高管理效率。

三，评估原则

1，公司的经营人员和有关管理指标绩效指标，和工作人员作为客观事实的基本依据实际工作;

2工作人员考绩制度规定的内容，程序的操作指南和方法;

3，全面，客观，公正，公开，规范为核心的概念评估。

4，适用对象

这主要是同一政党的总部职能和部副主任及以上职类科人事管理制度，设计的专业和技术类（以下副主任职级从在参考自我分支形成师部人员评估）。否则，下列人员不属于考试范围如下：

试用期，不积极的员工

二，连续评估少于6个月或超过6个月的休假前暂停出席

3，兼职，兼职工作人员

5，为审查表的时间安排各种

评估类型不时检讨最后评价考试
定时间
年中考试6月1日至五日，六月五日至8号，6月15日

年审一月15日至20日1月二十一日至23日1月25日

正则系统评估该公司部署的征聘执行

促进考试的执行情况的内部晋升制度

注：1，检查时间，主要是指由业务单位，部门首长和性能，性能，性能改进计划，由于时间共同讨论了新的性能指标下属职能

2，工作人员审查时，主要由人事决策的考试和工作人员的争议结果委员会，调查有关事件和仲裁投诉

3，期末考试的时间是定于人力资源评估结果将汇总，为备案时间的新业绩目标。

4，对所有（正式的年度评估公司）的工作人员进行年度业绩考核，中期年度分摊率“年度考试需要改进”和“迫切需要提高，”二等员工评核。“商业登记“
6，考试制度，
请
评估考试的直接下属负责实施，主管部门的再评价体系。人力资源部一工作人员考核制度，咨询，实施，监测，调查投诉的职能作用。人事决策委员会（由公司总裁，执行副总裁，有关副总裁，人力资源经理和委员的组成有关主管部门）是一个对最终仲裁者公司员工评核政策。具体的权限，下表如下：

评价对象的初步评价（员工自我评价后）总结部门审查

科副主任级一般，人力资源总经理总经理有关的主管副总裁职务

分公司总经理的总工程师，副总裁负责人力资源不足

分公司总经理，人力资源，齐Guanbu，在人力资源，有关的副总裁，总裁部负责财务的副总裁

副主任的职务，人力资源副总裁兼总经理级的功能，在负责

评价对象的初步评价（员工自我评价后）总结部门审查

人力资源总经理职能的员工负责自我评估
，副总裁
分公司副总经理以下人员的考核

部门经理的分行副总裁，总经理，对相关职能总经理负责雇用人员

部直接评定的人员负责公司的负责人员间接批准

技术人员和信用评级公司的主管人员负责技术人员间接批准

注：是未满副总经理级科的人员，首先自我评估的工作人员，然后再由直接主管评估其工作人员（以上人员2）负责最后批准认可。“商业登记“
7，考试标准

人事考核不能使用统一的标准来评价不同岗位的代表性，特别是在同一侧的一家高科技企业。由于在评估标准的核心概念设计各方（雇员）层次分类评估，客观地评价过去，在展望未来。工作人员管理责任的基础上，公司的规模，将分为3个层次的雇员，其具体目的是评估或高于标准和规模的中层干部，该公司的人力资源总部;第二，为了同一边高科技公司的特点，将分为管理类和商业类工作人员的技术类，并专门设计，评估的标准和规模。

该公司的评审准则主要来自经营业绩，工作态度，服务能力三个不同部门的雇员类别，他们的考核标准，重量不一样，如下：

在评估计划的雇员各种重量比例如下：

工作评价的项目管理类管理技术类的类型类函数

绩效评估约70％50％40％

评估能力，约15％30％30％

态度评估大约15％20％30％

员工绩效考核的总成绩=点至+ +的分态度分

8，检查表

1，检查表按工作性质分为管理类，管理类R＆D类3种功能，然后将非执行董事及以下类型的人员细分人力资源部，有关部门研究和设计一个统一的形式。关于人力资源发展部的指标在评估某种普遍的评价参考表，各部门，各部门根据的评价因素和实际情况调整的因素，但没有与人力资源部协商通过之前，不能可以任意调整结构和评价要素Fufen。

2，年终评估结果最后，从人力资源工作人员留在单独的文件，除人事决策委员会和部门，总经理，其他工作人员无权检查。

9，吴良材
1，检查结果评价如下：
所有类型的考试成绩，根据工作人员的考核总成绩，为“优秀”划分，“优秀”，“中等”，“有待提高”，“迫切需要提高”五个层次，并提出以下定义：

优良的品质中级特殊需要改进急需改善

评估总成绩95分以上的85-95分钟70-84分钟50-69分钟，50分钟以下

2，考试成绩比例控制如下：

为了减少评估和心理错误的主观性（光环效应，对比效应，平均等），通过实施前处理部门（分公司）比例控制，在考试结果宣布各部门，各部门检查结果到人力资源部当所有的比例按照下列如下：

数量特质：没有比这个部门（分公司）职工总数5％更多

良好的尺寸：不超过本部门（分公司）职工总数15％的更多

中型：该部门（分公司）职工总数65％占

这个数字有待提高：对本部门（分公司）员工总人数10％

需要提高人数：对这个部门（分公司）员工总人数5％

注：评价包括一个非常好的或迫切需要改善将被要求提供具体事实的基础上由

10，考试程序

总的评估程序如下：

1，工作人员自我评估：根据“考试权威表”，选择适当的评估工作人员自评量表

2，直接负责的再评价：雇员的绩效考核的直接主管。

3，间接负责审查的结果：间接费用（超过两名雇员对评估结果的评估），并终于找到了。

其他建议如下：

当顶头上司和工作人员谁想要进球，进球，差距，甚至在整个佐级如下：

1，直接主管人员应让雇员根据客观的自我原则，重新评估，

2，如员工再次变化不大，因为分数多少，直接主管人员可以重新评价的负责员工解释情况
小组间接
3，当工作人员谁得分与直接主管分数少出现在文件级的差别，建议应在采访负责与工作人员，并完成“绩效面谈表”

当雇员的最后考试成绩列为“迫切需要改善”或“优秀”当

1，建议的主管人员和雇员的工作人员面谈，并完成“绩效面谈表”

2，如有必要，额外附加到具体事实，作为补充材料的考试成绩。

11，考试
投诉
1，评估上诉的，从而提高评估系统，在真正公开，公平，合理并设立特别程序的过程评价。

2，与直接主管的下属，讨论的内容和考试，反对结果，如果在任何一个由负责协调主管部门投诉，第一部可以，如果协调主任仍有异议，委员会可能提出上诉由人类的人事决策专员调查的资源的部门的协调。

3，同时评估申诉必须提供具体的事实依据。

12，评估和
奖励和惩罚
1，公司将考核结果挂钩的职位津贴，据雇员的工作人员年度考核工作绩效工资，调整以下原则如下：

①高级员工：增加原则，职务津贴1

②优秀员工：岗位津贴不调整，在适当的机会，可用于促进就业为
处理
③中等员工：岗位津贴不调整。

④需要改进的工作人员：岗位津贴不进行调整，但在2005年中期考核对象。

⑤迫切需要提高工作人员：减少1职位津贴，以及在2005年中期考核对象。

2，“年度考核需要改进类”雇员处理

①岗位津贴多年来没有改变，没有治疗前晋升考试

如果在年中重新②作为“需要改进”，然后切割后的津贴，如果“评级需要改进，”上述情况，然后职位津贴不调整，它可以处理考试升级的正常程序。

如果在年中重新③作为“需要改进”，并再次在第二次为“需要改进”的年度评估，那么公司和员工解除劳动关系的审查。

3，为“迫切需要改善的”雇员处理类别的年度评估

①在后向下调整，最终年度评估员工的工作津贴。

与此同时，②，过期，如年中考试前与雇员的雇佣合约到期，那么，与公司雇员的就业，公司不再聘用。在此期间，员工的权益相应减少1
职位
作为年中评估③，与雇员和雇佣合约，公司还没有过期，那么工作人员的年中评估，如仍，为“需要改进”或“需要改进”，那么公司和雇员的劳动就业的关系，如“中等”或以上，等等，那么公司将继续聘用，但在第二年度评估开始后津贴不调整。

13，附

1，本系统的人力资源去解释。

二，本系统，最终的决策权在有权修改和废除人事决策委员会。

3，及时进入该系统的力量为2000年1月10日。

塘，综合评定量表总经理方
分行
姓名：部门：日期：表格编号：f002 - 1

该项目的评估要素和自我评分重新评估评分评分重新评级2

绩效评价（70分）的营业利润水平（9,7,5,3,2）

2，销售（9,7,5,3,2），同比增长

3销售杰出（9,7,5,3,2）

4净资本收益（6,5,4,3,2）

5名工作人员培训（7,5,4,3,2）

6综合和内部（7,5,4,3,2管理）

7现金流（5,4,3,2）

8产品质量（6,5,3,2）

9（销售）的成本利润比（6,5,3,2）

10劳动成本（6,5,3,2）

综合和调整（18分）达成一项关键业务指标

2完成艰巨

3营商环境，有利于
的
态度评价（15分）的道德行为（4,3,2）

2团队（4,3,2）

3个工作责任心（7,5,3）