“如果突然春夜里，树木10000皮尔特里”就像一夜之间，休憩，外资零售连锁店涉及中国的南北河，发达的城市，到欠发达地区，随处可见的连锁店的数字，与市场表现和明亮的对比，一些区域零售商的数量庞大，日子越来越难，零售商在这些地区可能已数十年的国有商业企业，有的依靠工作了家庭困难企业个人他们是从原来的大江山，为随后的独家山顶，到现在退却，不仅风光不再，而且连最起码的生存问题，是众多企业面临或收购，兼并或转让，转移的威胁。本文旨在区域零售商和多区域（链）常见的有竞争力的策略和访问研究，对区域零售商，如何提高企业的核心竞争力讨论的零售商
的竞争优势
1，相对于连锁零售商，在一些地区零售商硬伤存在

从2005年12月2006年3月，5个超市的海滨城市米左右，连锁超市先后签署了转让协议，在当地媒体3个月，男全市已关闭了当地的零售商，转让数量短期内，已造成很大的反响。随着中国的外部对零售业全面开放的竞争环境，零售市场是巨大的，国内零售商诉诸链扩张，并购整合等，参与市场竞争的新一轮，作为与连锁零售商，区域零售商相比，在人才，信息技术，供应商，资源，管理等有明显的差距与链的零售商，区域零售商促销策略，进一步缩小生活空间，和跨区域（链）的零售商，区域性零售商，有以下块有缺陷如下：

第一个缺陷：哲学之间的差距

链是指：经营同类商品或服务，在主要商店的店铺数量，根据统一的管理，统一管理的概念，按照以合作，以实现规模优势，可以实现规模经济，经济组织和运作形式，它主要由四个统一，其特点是，统一采购，统一配送，统一管理，统一价格。

相对于区域零售商和连锁店，最大的区别在于之间的哲学方面，在信息技术，物流和供应链集成系统，以及对所有的时间，高度发达的制度，零售链管理是必要的差距两侧。中国的零售商业的发展过程中，只有约10年期间，为零售商开发了大量的商机，但是，政策或因素，或管理机制限制，或哲学滞后，只有极少数零售商成功就道路管理链开始，越来越多的零售商，或看不到这种趋势，或在连锁扩张专营权后，有权失败后退，以及零售连锁业积极拓展，不断推进集约化经营情况相比，对心理学的发展和保守的态度，是双方的差距最大的原因幸运零售商大多数地区，目前的区域零售商，最大的问题不是钱，人才，管理，技术问题，但业务哲学问题。由于链，以进一步加快零售扩张以区域零售商巨大压力的陪同下，步伐将被迫调整他们的经营理念，为众多的鳄鱼，尚未与各区域的零售连锁在以下方面所面临的威胁，这是完全必要的鞠一个成思危，未雨绸缪。调整的概念是应对竞争的第一要素。

在第二个块的不幸：采购，人才，资金和其他资源短缺

相对于连锁零售商，区域零售商，资源，人才，资金和其他资源供应商，仍明显缺乏为客户和供应商之间的合作，中介组织运作，供应商资源，控制能力直接影响随着零售市场的表现，与一个强大的零售连锁采购系统，该倡议的谈判立场相比，区域零售商和供应商控制的能力，清楚掌握远低于前者的基础上，对购买大型连锁零售商，供应，价格，促销供应商和优秀的销售人员和其他资源将倾斜在面对强烈的明确政策下的连锁店，区域零售商，供应商轻易下稀少的资源造成的影响，价格优势，产品特点和优势，彻底投降，丧失限制对手的核心要素。

其次，人力资源和资金，而当地的企业在本地市场专业知识的深入了解，但庞大的零售连锁品牌，良好的福利，培训制度和区域零售商相比，招聘，培训和留住人才的庞大的其他资源费用，在失踪的人才造成的尴尬局面，植根于在资金方面，尽管许多地区的零售商也可能深年底的厚，在面对价格战，刺刀例如当一个连锁巨头巨大的资金支持的后续行动的区域相比，零售商很难能够利用。

在第三块硬伤：品牌，管理，信息技术和其他不利

客户，连锁零售商的品牌给顾客带来的不仅是一个保护的质量（品质差就不会再打开链），而且是地位的象征表达的味道客户的较高质量的追求生活，生活指标的方式。相比之下，区域零售商的品牌，往往是由于其地理和让客户形式：“地方，在相对强势”的品牌联想的实力，品牌投资，并增加了客户的认可每日无形障碍;

零售连锁管理，基本上是至少有一个公平合理，实际的基础上再在其单店的管理模式，复制对外宣传，因此它的管理模式，其主要的管理模式一般是一个管理系统，主要培训统一，补充在人事管理方面的专门培训，连锁零售商，而统一的管理模式，区域零售商，在管理模式在很大程度上有随机性强，不稳定的，主观等过于强大，但在过渡期间的决策将更加灵活，但长期其科学，合理不如零售连锁店好的观点。

零售商开展供应和需求，作为中介，可以说是获得信息和处理能力，直接影响企业的经营效益，在这方面，连锁零售商通常有一个庞大的信息收集，处理系统;结合起来，把多区域来源信息广度，以及由此产生的信息处理，处理结果的准确性和前瞻性的优势，它的水平，使零售商只能望其项背的地区。

第二，关于区域零售商，以提高核心竞争力的几点建议如下：

随着连锁店，区域连锁零售商的强大，虽然在规模上，整体实力和技术水平明显处于劣势，但对手并非无懈可击，从产业结构，区域零售商，更好地理解分析当地市场的存在，该船在这样一个良好的小善用独特的优势打开，仍可以保证公司安全，以下是，区域零售商的核心如何提高竞争力的一些建议：“商业登记“
1，卡位-占据了大量的区域市场（财产）的核心

在零售领域有一句名言，叫做：“位置，位置，或位置”，表示有关地段和物业零售成功的重要性。

首先，区域零售商，以提高核心竞争力是对“卡位” -最重要的来源之一，抢占区域市场的地段（属性），作为非可再生资源的商业地产的核心，因为其稀缺的商业市场上占有重要的战略地位，可以作为商业企业管理，谁掌握这个资源，谁就能把握市场的主动权生命线说明;此外，由于不断发展整体经营状况改变了，土地资源日趋缺乏，因此，商业物业升值是必然的趋势，远远超出了企业发展的步伐速度房地产的增值，因此，区域零售商，除了核心区域市场（物业）出租土地，物业的收购，如果他们能够财产，或自建商业物业也是最后的选择。在竞争的巨大压力面对零售连锁店，即使是经营失败，转让或出售财产，而且还可以获得更好的经济回报，以弥补成本缺乏有效的业务运作。这也可以用来解释为什么越来越多的零售商已经开始商业购买土地，自建商业房地产业务的发展模式所采用。

第二，区域零售商，连锁零售商在面对袭击时，由于单店薄弱，难以抵御的直接挑战竞争对手，而影响单店经营和辐射力也很少，合理该方法是最少的区域市场应采取的地段及物业几个核心，形成交叉辐射的影响（如图1所示，更大区域的零售店的数量，那么企业的整体影响力就越大和辐射力）。扩大在自己的区域市场作为一个整体影响区域比较优势的形成。

2，抢断-收购，机构的核心产品或品牌

企业之间的竞争，除了地段，战斗是资源供应商，大型连锁零售商的竞争，而采购系统，区域零售商的规模优势条款并完成处于劣势的结构性问题上不能改变，但是，这是否意味着区域零售商，该在它的筹码缺乏自己的对手竞争？在供应商，分销渠道方面，也导致过度专注于自己的零售连锁店的议价能力降低，从供应商的角度点，这样，他们也希望行业竞争结构合理。

在商业界，有著名的“28规则”，即到两个品牌的主力军，创造销售巴城镇，这些对品牌的重点是提高企业核心竞争力本身就是地区的重要来源的零售商相对薄弱的采购系统，企业可以集中精力为品牌，主要类别（一般是确定公司的整体品牌定位和盈利状况良好）采取区域代理，在管理层收购的形式通过的控制，主要品牌，以确保综合类选择功能。只有紧紧抓住资源，在与零售连锁零售业的核心区域，以便供应商在竞争中立于不败之地。

三，创新-集约化经营，建设创新和综合组织

虽然与连锁零售商的明显优势，“四”，使在货物采购企业，物流系统，信息技术采取了绝对优势，但是从实际运作的角度，因为连锁店基本上都是跨境业务因此，实现“本土化，在登陆作战过程中”还有或多或少水土不服的问题，无法很快适应本地化需求。我们说“之间的零售业务唯一的区别就是这样对待客户，”虽然作为一个整体无法与连锁零售商的区域零售商，但在区域市场可以利用其在当地市场的深刻理解，建立自己的自己的核心竞争力，深化本地市场，目标客户群，了解自己的小船使用U转，结构简单，反应灵敏的特点，快速应对市场，与自己的区域化，创新方式相结合的特点以速度和灵活性，寻求体制的竞争优势。

其次，由于资源相对缺乏，因此，跨行业的区域零售商之间的资源整合似乎仍然是重要的，公司可以建立跨部门的联盟，加入联盟的一体化的联合采购等方式，借用其他资源，资金，改善其自己在该产业链中的地位。

4，品牌建设

战略从竞争的角度来看的选择，连锁零售商的是整体成本领先战略，而区域零售商是“确实远远超出了区域零售连锁店的收集目标+差异化”战略，整体品牌意识的角度来看，零售供应商然而，由区域竞争战略的零售商采取的，公司仍可以创建不同的品牌定位，如“区域”零售客户最了解独特的企业品牌形象，“陪你一起成长的零售商”及等品牌的区域客户的支持和肯定的定位，可以挖人才，设备可以购买，资金可借，只有这样的品牌不能被复制的不可转让的，区域的零售商，“地区”完全同意有为区域客户的机会，而“区域性质”是与链最大的不同，让零售商。

5，客户数据库的建立，客户忠诚度营销执行

基于区域零售商目标聚集，所以区域市场客户的目标有更大的发言权，客户数据库，实施建立“一对一”的目标，一方面，整个河流可以降低成本，提高市场营销传播通信效率，另一方面，通过充分了解目标顾客群体有利于加强地区的零售销售密集的管理类别，提高运营效率，因此，加强区域零售商，另一重要来源的核心竞争力。