在沃尔玛超市，“天天低价”是最醒目的标签，但只有沃尔玛的外观。

虽然薄利的原则，是沃尔玛的长期持久。像沃尔玛创始人山姆沃尔顿的一句名言：“一种商品，八毛的成本，如果价钱1元，但1.2元销售的3倍，我就赚了很多，但销售更多的商品，我会有利可图“。

但沃尔玛从来没有价格确定在一个合理的利润率，而不是故意低。在中国一些企业曾经是“低成本战略”作为一个典范，但它成为了价格战的受害者。沃尔玛的“天天平价”的背后有一个综合性物流管理体系。因为它是用最低的成本总是能够保持“天天平价。”高效的物流配送体系，是保持最大销售量和低成本的沃尔玛的核心竞争力，存货周转率。

供应链赢得

有一种说法山姆沃尔顿说：“供应链是赢得关键---总比以更好地控制成本，竞争对手似乎。”

沃尔玛开始了它的商店已开始远离城市中心，主要设在小城镇和农村地区，以避免恶劣的商业竞争。然而，随之而来的问题是分配问题。主要是在中心城市供应商，郊区分布较为缓慢的订单从商店货物的，耗时的收据往往长达30天。

这是迫使沃尔玛不得不创新的分配概念。最终，沃尔玛放弃直接提供普遍的方式向存储创建一个集中管理的配送中心。沃尔玛的供应商将是对沃尔玛的商品发送到各部门以沃尔玛的分销中心，配送中心负责完成货物筛选，包装和整理工作。高度现代化的配送中心，85％商品的机械加工，极大地减少了人工处理商品的费用。

现在，起价任何一个配送中心，汽车服务，一天将能够到达商店。当沃尔玛商店电脑订单，以补充其成品，这个过程中只有2天。相当短的时间比过去。

沃尔玛中国市场总监曾形容沃尔玛的配送中心：“11万平方英尺的建筑面积，相当于23个足球场那么大。然后，他可以想像他们把各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生纸，到玩具，一切。 “

“在配送中心，每一件商品都贴有条形码，当传入或存放货物发送当有电脑专家来跟踪其轴承和运动。配送中心600?800名雇员，提供24小时服务。其中约13.7对仓库中的激光控制传送带公里，这些商品的内外。激光对确定的项目的条形码，然后将朝着等待命令的任务是在商店晚上的卡车完成。艰巨的任务，这些传送带处理约20万件一天。 “

这是对山姆的判决证明：“比竞争对手更好地控制成本。”沃尔玛是，送到商店少于3商品的成本，而其竞争对手做同样的事情总要付出4.5至5。换句话说，当沃尔玛，同样的价格同样的商品零售，他们分别为2.5比竞争对手更多的利润。

沃尔玛没有要求第三方运输公司，帮助其交付货物，而它自己的高效的运输编队。沃尔玛自电机队输送系统到另一个无可比拟的优势。沃尔玛目前已超过了40个分销中心，4000多辆货运卡车，以确保任何从仓库到商店购买不超过48小时以上，其他商店相比，与两个星期的补给时间，沃尔玛行业平均水平，沃尔玛可以保证平均每周两次，填写商店的货架上。沃尔玛在美国沃尔玛内快速传送框架，使所有沃尔玛，即使只是为了保持最低限度的库存可以维持正常的销售，从而大大节省存储空间和成本。不过，高效率的运输系统，沃尔玛85％的货物运输的有效运作通过自己的分销中心，而其竞争对手凯马特只有5％。其结果是沃尔玛的销售成本低于行业平均销售成本2％?3％，去年沃尔玛的低价策略，成为少了坚实的基础。

沃尔玛的卫星通信系统还改进物流管理系统的重要组成部分。沃尔玛投资由休斯四点零亿美元推出了商用卫星，以实现在1小时内，在世界的全球网络，通过4000多家商店的全球网络，每种商品的库存，搁置，所有库存再次销售，并派出它的数千家供应商销售。并通知货车司机最新的交通信息和调整运载工具的最佳途径。

这沃尔玛通过自己的卫星通信系统沃尔玛的配送中心，供应商和每家商店更紧密地之一。不仅提高了工作效率，也降低了成本，提高经营效率和准确性到。沃尔玛也使得在占有绝对优势的价格出售的商品。

中国的物流瓶颈

关于沃尔玛的成功，以作参考或美国的经验。在中国，沃尔玛，沃尔玛并没有成为美国的翻版。

沃尔玛1996年进入中国，相比之下，如家乐福，沃尔玛的竞争对手沃尔玛的商店多慢。到目前为止，沃尔玛在中国26家，但为了广东，福建等南方沿海城市，在那里对北京和天津北部腹地努力。

全球物流和采购系统，如沃尔玛的两条腿，在中国，物流和采购系统管理人员也都严重不足，停滞沃尔玛前进。同时，由于中国的政策环境，营商环境，与美国，沃尔玛的分歧沃尔玛对美国许多经典的策略不能完全投中国。

像沃尔玛这样的沃尔玛建立“市场饱和”战略，商店

---每一个地区的扩展，将20英里或间隔等，使沃尔玛突然出现在该地区的零售市场趋于饱和各地。这样做，充分发挥双方的配送中心的效率，降低配给的费用;必须避免竞争者进入市场，而他自己的战斗的地区的市场和客户。

到2004年，沃尔玛在中国市场的发展几乎是一个磨合的。据2003中国的入世承诺将开放即将离开国内商用试验阶段领域的实验结束后，零售业会变成一个正常的开放，使外商投资商业企业，进一步自由化的数目，限制的布局。沃尔玛的第一个春天各地店铺率，仅限于政策壁垒。这家商店没有足够的支持，配送中心的作用，以降低成本意义。

在美国，沃尔玛建设物流配送中心约8亿至10亿美元，辐射配送中心约100家规模的投资。只有存储达到一定的数量配送中心应用。

目前，沃尔玛在深圳，蛇口，只有一个配送中心。它的尺寸，性能和投资也很难与美国相比，当地的配送中心。但在中国只有26，沃尔玛，规模效应不能提出诉讼。一个物流配送中心的建立不仅降低没有行使任何作用的费用，近1000万人民币，建筑成本，但会增加成本。

除了市场准入条件不明确，他们采取何种形式，实现本土化经营，沃尔玛还探讨。摸索在美国沃尔玛的过程沃尔玛在中国发生的一些策略，“灵活”。

国内零售连锁店数量，主要由挤压供应商利润的利益。如果货架收费的供应商，服务费，而且还使供应商不断地抱怨。沃尔玛仍保持其传统的“供应连获奖”的概念。货架不向供应商收取费用。

由于沃尔玛购买绕过中介直接从供应商，更注意保护供应商的利益---在最短的时间，与供应商结算，帮助供应商改进工艺，提高质量，降低劳动力成本，分享华尔街玛丽的信息系统，从而赢得了供应商的信任。

然而，业界，告诉中国，沃尔玛记者沃尔玛的供应商也延长付款结算周期。在深圳，并存储在初次分配一定的成本将由供货商的责任。

此外，沃尔玛的一贯原则，是要避免在从生产商直接购买了中间环节。而在2002年9月，沃尔玛中国公司高级总监艾文也满足了厦门，400多个中小型进出口商洽谈合作事宜。沃尔玛，作为合作伙伴的交易商，贸易商和厂商依靠的亲密关系，以处理沃尔玛的采购。虽然直接购买原则是沃尔玛，但成本不是。如果沃尔玛的单一制造商搜索，采购成本会更高。

2002年，沃尔玛的全球采购办公室从香港搬到了深圳，10月在上海，成立采购司。是否也有兴趣在武汉和天津的物流配送中心北区设立，以满足沃尔玛在中国的DC北方要求沃尔玛商店。随着中国零售业，进出口贸易权，物流业的进一步开放，也将有助于沃尔玛的步伐加快，沃尔玛中国。