家乐福，法国零售业的领导小组成立了60年。总部设在巴黎郊区，经过40年不断发展，未来一年，并购和创新，从2500平方米的店铺营业面积，发展世界各地，成为一个气球进入跨国连锁超市沃尔玛之后，美国，沃尔玛的第二大零售业务。家乐福目前有9486分支机构，员工多达24万人。

是什么秘诀它使家乐福在短短几十年的时间，创造了今天的辉煌呢？详细的分析，不得不佩服家乐福，在经营过程中始终不渝地坚持以下六项战略。

1，超大为1963年6月15日规模的战略，作为法国家乐福创始人马塞尔富尼耶从25公里以外的巴黎南部郊区，开设了超过2500平方米营业面积，并设有500个停车位都为1大型家乐福，许多零售商，江乐士说，弗尼耶是好的是真实的，是不可能取得成功。长期在零售领域的经验，以便有一个共识：在超市不应该开得太大，因为如果一旦目标客户达成大型超市规模的需求，更不用说利润，这是难以维持正常运作。此外，大量投资，风险自然也大，一旦运作问题，投资者将遭受损失掺重，然而，弗尼耶不这么认为，在他看来，只有到大型超市，以满足对客户的各种需求，防止客户因狭义Kongshouerhui选择的余地。大规模销售，使享受家乐福从大规模采购价格折扣的好处，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员，设施和空间，家乐福超市巨头也是这一优势，以降低成本。此外，家乐福的业务范围，种类繁多。有食品，食品材料，日用杂货，家庭药品，甚至鲜花。家乐福的低价格和多种商品，客户，产生了巨大的吸引力，使弗尼耶取得圆满成功。家乐福，大的规模，主要如下：第一，他们的商店区，位于法国图卢兹一家乐福超市，占地面积二四四〇 〇平方米领域，客户可以滑动辊会场购物冰鞋。其次，停车场，在停车场家乐福成立坚持第一营业面积100平方米，有20个车位，并为客户带来的准备购物的目的。第三，多出纳员。为了减少顾客时间，家乐福为每200平方米的空间对一个收银出口量，以确保商场是不拥挤feeling.4是服务范围，家乐福提供一揽子服务的客户，进入家乐福，除了商品的满意度可以出售，如果他们愿意，用户还可以理发店，饮食，娱乐，即使有孩子的，不用担心，购物，您可以在商店与一个临时的数额托儿所。另一个商店也是提供银行存款，信用卡支付等服务。

第二，跨境的商业策略，以面对国内市场，有限的空间，在激烈的市场竞争，政府限制的水平，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，并寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，以减少障碍，跨国界行动，家乐福是最早进入西班牙，葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福认为，由于这些国家和法国，毗邻的地理，文化，习俗等，法国接近，相对来说，更容易进入。随后，家乐福Pianxiang遍及欧洲，拉丁美洲和亚洲的扩张。一个家乐福的全球网络的合理分配，形成了“现金流成长分行+分公司”的战略布局合理。巨大的潜力，在中国，泰国，印度，巴西和阿根廷销售，和其他市场，家乐福和第一次登陆，占领了制高点，与广阔的发展前景，而在法国，比利时，西班牙和南欧，具有很强的区域分支销售收入和非常稳定，两个使家乐福能够承受的区域经济波动，并具有较强的市场扩张。在法国，西班牙，葡萄牙，希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，亚洲跨文化管理体制和经验，受益于家乐福。如家乐福在台湾，丰富的运作经验，在香港，新加坡及大陆中国进一步扩大经营规模的基础。

3，低价格战略是家乐福的成功低廉的价格一直是一大卖点。
家乐福一直努力通过各种渠道来控制和降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使他们能够获得现代大商业的规模，这也可以通过大规模，大批量采购的规模，享有到该公司的成本优势，批量折扣。家乐福和规模经济，可以显着降低分销成本。其次，家乐福可以说是良好的，由鸡的供应商“购买”，这与供应商的付款条件为“每月60个完全一样的结论一天”，60天不是一个短期内时间，特别是在出售商品越快，对家乐福，其中更多的资金投入，家乐福吞下像鲤鱼一样的流通量提供者，供应商。流动资金的供应商使用，因此，家乐福自己的周转资金的一小，从而大大节省了家乐福的资本成本。供应商还必须立场，并为自己的“老母鸡”的“蛋”，让健康观察到陶走的人。但最大的家乐福销售，支付信用好，可以接受的品种，这是在其他国家无可比拟的优势。家乐福也店名的供应商要求的让步和赞助了很多。因此，即使支付了60天，另一个虎口量吞噬一样，再加上对供应价格最低点的压力推迟，供应商不得不为了赚钱，“明知山虎，首选如此困难路径。“第三，货物快速周转家乐福。家乐福拥有强大的购买力和能力与供应商进行谈判，而其产品的快速周转提供了保证。货物快速周转，流动资金占用少，我们可以大大降低资金成本。此外，商品选择，家乐福倾向于本地化。他们的产品结构将是由于不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。在中国，廉价，适用这种以满足当地供应商的超过90％的商品原则，以迎合人民“选择”关于家乐福的货架上需要更多的类似货物的供应。商品定位也让家乐福节省运输成本及分销开支不少。此外，为了减少流通，降低经营成本，家乐福还开发了自己品牌的商品。所有这些都是低价格战略，家乐福的坚强后盾。有了这一切，家乐福为了始终保持低成本，低得足以让客户心跳;与所有家乐福将有巨大的诱惑。许多特殊低于批发商品的客户

第四，本土化战略联盟的本土化战略已经成为跨国公司扩展到世界的重要战略。家乐福特别注意其分支机构的工作定位。从雇员的商品，然后向展架，已实行本地化。北京家乐福马连道店经理詹委鲺，工作人员更容易对公司的经营理念定位成业务的发展，因为当地工作人员的地方文化，习惯的了解，和海关。家乐福打开每个支部决定采取对当地文化，生活习惯，购买力和详细和严谨的其他因素的调查和论证。家乐福首席执行官伯纳德说：“我们的零售商店，是它的所在国的缩影，商店必须适应当地的文化。”在中国，家乐福在欧洲削减蔬菜，法国将永远不会交叉的法律，它必须是中国的迂回曲折的方法或垂直切割方法。在巴西，家乐福的鸡蛋永远不会叠加层，因为根据当地习俗和蛋应放在堆叠。家乐福超过90％的商品来自本地供应商购买的，它显示是根据当地的消费习惯和消费心理集。在中国这样，消费者喜欢从大量的商品选择自己喜爱的产品，然后购买。为迎合中国消费者来说，这爱“选择”的习惯，家乐福的货架上商品供应同样的增幅，方便顾客购买。成为跨国零售业在新的国家或地区，为了获得采购，人力资源的支持，并在短期内有当地市场熟悉，往往会采取联盟战略，选择与有经验的零售商地方战略伙伴关系。家乐福是选择合作伙伴的主人。它所到之处，将积极寻找一个经验丰富的本地零售商和康科德之间建立良好的关系。1989年，家乐福进入台湾，与统一的合资企业，统一企业开在台北，高雄店，两个结成了战略联盟，双方进入家乐福。统一企业是台湾最大的食品公司，使家乐福受益。即使中国大陆后，家乐福推进城市：北京，武汉，成都统一企业也给予宣传，推广和供应等方面家乐福，以及各种形式的支持。

5，赶超家乐福对未来的规划战略目标的策略是：10年，赶上沃尔玛。

为了实现在2000年初家乐福这一目标，成立于2005年与全球年战略计划。扩大我们的存在，在家乐福进入了国内市场和政府的限制，业务规模和营业分支机构，与沃尔玛，有一个很大的差距，为了填补这个空白，北美市场，家乐福推出了“超市“计划，其规模几乎相当于沃尔玛的”超级中心“商店的水平。北美，世界上最具生产力的市场购买力，无论是从自身的发展目标，或从建立沃尔玛追赶沃尔玛的目标是正确的家乐福是非常有吸引力。家乐福将有目前的计划，收购作为北美扩张计划的中心。信息网络建设，扩大电子商务，电子商务，家乐福的目标是成为互联网提供从金融服务，下载一个全面的服务，在线服务提供商。因此，为了提高我们的实力在电子商贸，家乐福计划3年投资9.00亿美元与欧洲，亚洲和拉丁美洲的50美元的ISP和门户网站建立战略联盟。