在上海，一个高级经理，大型连锁超市的经理，快速本知道了她的命运。在该公司10年的增长之后，Q经理一直以为他是一个成功的管理者，真正从认为，经营业绩点，那里的超市作为自己的标准，尽管不断被周围的商店和一个小的便利挤压，而但在他出色的经营和管理，这顽固结转到其他商店的公司，但不认为是“优美的景色在这里，”该公司还尽可能少的少数领导者之一。

然而，自2007年起，因为她感受到了压力似乎越来越多，尽管前几年，竞争压力也大，但似乎从来没有这样大，除了2007年前，只有在23公里的半径，这三个大型超市看到，现在有6赶往周边各地的超级市场，但主要是外国大型超市和竞争力非常强大，在这个竞争激烈的情况下，尽管总部，一直在调整策略，如推广品类管理，短缺必需商品，原材料管理，加强管理，提高新分配的满意度，提升商店POS系统和管理信息系统，更经理培训等能力，但对这一战略定位的作用的认识经理被从过去总部制定的目标只是在下面的执行函，并逐步过渡到管理者，还是作为战地指挥官，因为根据战场上的具体情况的总体情况，给予因势利导，这需要运营经理必须具有相当的分析和沟通技巧，使他们能够在上述沟通顺利，寻求支持与合作下能准确把握市场中的每一个攻击点竞争的活动，以说服下属性能和有效的领导赢得下属，以及更强的竞争力，实现商店的业务目标。

但是，如何做生意的分析工作，Q也是管理者的确很难控制得住，一个月除了做一些简单的和链，然后看看分时间的销售和交通，以及客运单位价格，其他的分析似乎不出来什么，但即使是这样的信息，通过直接访问存储管理信息系统，和自己很少做任何深入的分析，不知道该怎么做分析，但她也幸运地，他们的水平其实是相当不错，基本上能够关联几句话，发现一些问题，然后对这些问题的办法和指导的商店管理水平逐步提高，对商店的经理，甚至许多公司这些现成的说法没有看过的话，这些经理而言，单一报告还可以理解的意思是汉族，但少数报告副找到有价值的信息，即找到商店经营的薄弱环节，大多数这些经理人目瞪口呆嘿这些相当复杂的比他们的经理，但是他的问题是，许多比他们更强大的超市，大卖场口从这些消费者回来，是什么在这个时候对比赛就是缺乏Hukouduoshi看看谁会算，看看谁被认为是更准确，被称为更快，只作为准认为，作为快速认为，只有在行动的方向，然后才必胜，否则，他们可以左右摇摆报废答

虽然的Q经理人理解这些原则，但受自身积累的经验和知识的结构，和这个水平，所以还经常对这些思想有些担忧，但我不知道如何才能提高他们的业务分析能力和技能？





评论如下：

当经理的Q初步了解了她的气质和谈吐和总经理不一样的感觉，被同事一打听后，发现它是该公司的明星经理，店面经理人之一公司的声望。

Q经理可以看到对经理地点的地位是如此之高，都希望得到这个地步，实在是罕见的，因为我看到的是基本上分行经理，总经理的任务为123，然后区域经理添加小游戏，并做了123，最后到经理，基本上是123这里，亦是使强硬的发挥与折扣商店这种情况是不一致的，或者根本不松劲办公室，那些也可以看作是很好的经理。的Q经理不仅可以出色，自觉做到这一点，每个大可吸收对这些领导人的意图意向较高的领导和方向，这家店需要提高利用权力的有机结合，商店经营常常可升级到发挥乘数效应。

关于连锁店的经理，企业应该如何发挥什么样的角色对超市的店长，店经理应该有一个足够大的经营管理自主权，这不是太大的异议，但对标准超市和便利店（包括小规模的折扣商店，专卖店等）已两种声音，一种意见认为，消费者支出越来越多的信息系统的融合可以有效地掌握这种融合的性质，因而只要信息系统，以便升级该系统抓住关键要求，管理者应该逐步愚弄，另一个是，虽然表面上，消费者支出的大趋势之一，融合，并有一个也不能忽视的趋势，即，消费者的消费越来越个性化，多分化，融合和差异似乎并排除了商业区，以及消费者开支水平，由于事实之间的区别，每家商店将面临真正的不同消费越来越大的傻瓜为导向的管理，不利于捕捉消费的差异，并给予满意的，不利于企业的差异化和个性化业务。

我第一次是相当的第一种观点主张，但后来当我外面的便利店和该超标准的管理时，我开始怀疑这种观点，直到我直接管理数百家店面，我开始转向第二的观点，因为即使在信息系统，然后开发，上述领导人，聪明再勤奋，没有一线业务经理代替做一个很好的决策，正是这种微妙的只是权利的决定使决策，因为只有这样每家店的真正的竞争优势，这样才能牢牢把握每一位消费者的心，尤其是那些对存储的关键高价值客户的心，而这些高价值客户的消费往往是一个特殊的，独一无二的。

这就是为什么在日本，台湾和香港，如7-11便利店一样，他们的信息系统远远领先于其竞争对手，但他们仍然十分重视的指导小组，以实现每个分化商店恰到好处独特的操作，可能是80％的商品在商店大部分是相同的，但有20％已精心挑选货物存储管理水平之间的差距，这20％的商品将趋向对约40-50％的利润比例，这是问题的关键，因为产品在市场的融合始终是薄的利润。

行动实现这一差异是业务分析经理最核心要素，只有善于分析，能够找到的罚款，在经营和管理问题目前存在的缺陷，目前的经营管理活动恰到好处调整，如果没有支持这样的业务分析能力，那么人们将摆动再次进入审判程序，即使不容易找到最佳结合点，并且不希望消费者行为发生了变化，不得不捉迷藏类型Zaiqu四处调试过程中，我不知道有多少将是一个宝贵的资源浪费多少机会成本。

或许，严谨的管理和管理粗放型，最大的不同是：精细化管理是无限接近最佳点的管理水平稳步提高，而粗放型管理是最好的一点盲目转移了4个星期过去被调走，想捕捉的最佳点，却发现最好的一点，他自己捉迷藏，总是想了解的成本非常高。

在我们的日常经营分析，业务分析及常见的问题表现为：企业没有逻辑分析，缺乏深入的业务分析，业务分析和重点，表达逻辑混乱。在经常反复都有疏漏，因果关系，关联性疾病;业务分析并不总是体现在表面上做一些深入的分析，深入比一个根本性的问题较少体现没有任何逻辑，是次措施进行深入的重点可出现了一个，少抓住问题的关键点，似乎很肤浅，很肤浅，业务分析不集中行动中，似乎反映了详尽的分析，但没有形成一个集中的火点，使回似乎采取措施，也不是权利，也没有留下;表达的逻辑障碍，不能清楚地反映了逻辑框架迅速告诉别人，自己和自己的结论的基础上，支持似乎没有说服力。

没有业务分析，业务分析和深入，商业分析并不集中在这三个问题的典型运作逻辑分析，我们可以使用的业务分析7步的方法有效地改善我们的业务分析能力。这7个步骤的方法是：

?确定问题

?找出问题的原因

n到为解决方案的必要条件

?集思广益

?选择一个解决方案

到成本效益和风险分析

n到作出决定和行动计划

在紊乱的一个业务的典型表现表达分析逻辑的问题，一个有效的解决办法是进行与金字塔的表达原则。简单地说，它首先从观的核心点提取，这是金字塔的尖顶，然后找到的基础和支持尖顶的原因，是在第一层为基础的，接着为支持的第一项理由期待层构成第二层的争论，因此，层层分解，直到在第N层，构成一个严密的金字塔结构金字塔底部的表达，这样的人谁听清楚，谁描述的逻辑是很清楚的，因为它是层层支撑层，是非常有说服力，经得起别人的反驳。

当然，这样的结构分析和能力，长期依靠针对性训练，可能会形成，这是一个乍看简单，改进是不容易的分析问题和表达方式的表达，因为麦肯锡是依靠作为基础的事实“假设为指导，结构化分析方法”征服3，我们的所有客户，其中包括世界500强级的首席执行官谁也拜倒在这样一个原则，能力结构分析在因为没有比这更深入的权力结构分析分析。