目前，超市业，市场竞争加剧，不断地获得大规模的外国超市，市场竞争已经白热化。作为第三利润源泉物流服务，已成为连锁超市，在企业核心竞争力之一。无论是国内或国外超市超级市场，随着在店铺数量增加，都建立了自己的物流配送中心。一些公司在全国各地的超级市场在不同地区也设置了配送中心。相反，他们的期望，一些物流连锁超市不仅没有成为企业利润的源泉，已成为金融黑洞，历时巨大损失，使企业背上了沉重的负担。这包括外国超市数量，但他们有一个非常完整的超市的物流流程，一个非常复杂的计算机系统，经营经验丰富，但在他们进入中国物流业的驯化。

多种疾病，风险已经出现

首先，在所有的后勤负责人由采购部门，业务部门或财政部门的领导影响的企业，即使是独立的部门组织结构，它的立场也非常低，不能被反馈到决策后台庄家实际情况。第二，后勤部门在采购成本，运营部门反映在这些部门的评估，企业往往忽略了对物流成本的评估。因此，物流成本成为“汤僧柔，”哪个部门曜1。

“商品不能低，毛利率，否则该公司将不达到目标，但在培松费可能有一些让步。”这是采购部门的业务人员与供应商谈判，经常使用的战略之一。进入超市配送中心的商品一般都收取2.5％?3后勤裴松菲后勤供应合同培松费往往是由采购人员的规定，一子公司与供应商进行谈判％。采购人员的评估，该公司不针对物流的前提培松费，由采购工作人员给予慷慨的物流成本的供应商。作为货物和后勤供应商培松费是利润率没有本质的区别，所以供应合同，该公司的物流已在利润为代价的签字仪式。虽然有些公司为了防止上述事件需要的时，裴松啡电荷比由后勤负责人批准货品供应合约的签署。但是，当管理水平的物流部门负责人及采购部副元首级别的对话总统，就很难坚持原则。

兄弟残杀，物流难以流动

的OEM这应该是一个高利润产品的超市业务，商务谈判，以大量的超市从供应商与供应商的生产企业的产品，购买价格低，不仅是为了树立良好的企业形象，而且还可以得到一个毛利率较高margin.However，如果没有物流成本的全面考虑，它可能是对超市的原因之一损失。阿在广州的OEM卫生纸，清洁剂和其他低价值的大宗商品的购买外国连锁超市众多，然后使用自己的交通工具到北京出售长途运输。原因是供应商在广州和北京比，价格低，高利润的产品。事实是否如此呢？事实上，如果长途运输成本和配送中心，经营成本出发和到达的考虑，从广州至少10％的比从北京购买的商品物资采购成本的15％。由于该公司没有在他们的物流成本，采购成本，因此它出现在大型集装箱卡车运输从广州到北京卫生纸，洗衣房的不合理现象洗涤剂。同样为了增加当地的产品，从北京到广州，有大量旧船舶运送面粉，2 Wotou酒精和低重量货物的价值，而不是在物流成本包括采购成本，因此采购部门和零售店完成毛利指标，行业亏损而被忽略。

推广也是超市受欢迎的工具，聚集到一起来，通过与供应商的采购人员谈判，以获得相对较低的价格购买，而不会影响毛利率，是根据损失的前提下，至少没有取得实质性的销售。当分销中心的支持不是一个城市，但一个区域要认真考虑此事。如果在天津小站米，超市配送中心在北京北部地区的销售，天津，然后供应商将被送到北京，天津，以及商店米也参加了商品促销，分销等米又被带到中心回到北京，天津，。如果我们让供应商直接，天津店，不仅企业的物流费用可降低供应商成本可以降低。但是，还没有计算在内，因为物流的采购成本费用大米运往这种方式被传递到。

“黄金周”是一个连锁超市的销售季节是在物流业最繁忙的时候。该公司的高层领导经常互访，商店检查工作，而该公司的首要任务销售这是不被重视，物流业几乎被遗忘，但可能会出现。

如果新老说，“冰山”现象

铺秩序不合理，将消耗大量的物流成本。一旦订单上，连锁超市的总经理是说一个真正的笑话，他到一家餐馆检查时，发现一名员工被写入命令要求的内容是10盒商品，乙商品10箱，箱10个产品? .. 。 ...这项命令总经理被称为“傻瓜公共秩序法。”虽然商店订购这种极端的情况很少发生，但不科学的顺序经常发生。如果促销商品，采购部门一个非常良好的库存配送中心编制销售也十分丰富，但为了确保餐馆销售，所以店会来先发制人，后者开始受苦，无论实际销售能力制定自己的店铺商品。分配情况用品中心，部分商户没有抓住，只有通过较高的商品从商店转让货物堆积在协调领导，所以在所有商店运输车辆配送中心将是巨大的货物转移到的宇宙，但运输成本的计算而已，总货运物流配送中心，店铺的成本几乎没有影响。和其他宣传期结束后，由于货物的围栏并没有优势，但高库存也造成了商店的财务报表是非常丑陋。因此，回店可以申请商品分拨中心，在繁忙的配送中心前的假日交付，繁忙的节日回报，车辆，全员劳动，存储空间，他们是无情的消耗。

另一个体现就是没有考虑到物流业将需要一段时间采取不合理的订单。推广也是在设立，当时的投诉经理往往会发送促销商品没有时间通话开始的配送中心经理，以及影响店铺的形象。但是，有两个：主要原因

首先，该店铺并没有考虑到订货时的物流配送所需的时间，在促进，甚至前一天下午，只在夜间，下订单。物流要经过订单处理，产品分类，设置检查货物，装卸和运输，在许多领域，因此，交货及时。

二，采购订单供应商的延迟，促销前一天，直到该供应商将货物送到配送中心，配送中心已接收，系统的输入，货物储存和其他地区，然后才进入整理过程中，该命令已被完成，商店，宣传产品有系统的处理短缺。但问题是有待解决的选举之后，为了维持企业形象，维护商业信誉，物流业将作出牺牲，使用价格低廉的汽车加速交付。黄金周前两天，订单的实际交付的矛盾更加突出。由于销售异常火爆，即使电脑系统是由以提供的数据为基础，以数字是相当可观，即使在和平时期，第4天发送量，?5倍。这种配送中心大量订单经常要加班，雇佣更多的运载工具，可店铺货物交付时间，我恐怕去当天下午，黄金周前，甚至在夜晚。销量最好的时代已经过去，商店，在收到某些商品直接发送到退休之前，产品领域，等待返回黄金周后，配送中心，物流成本又看不见的浪费。

有人比喻形象物流成本“冰山”，人们只能看到冰山在对水的实际地表水的一部分，水下部分浮动是远远超过的部分。在连锁超市物流内部消费成本淹没在水下冰山，也没有找到有价值的业务。如果你想治疗的连锁超市物流的痛苦并为企业第三利润源泉的物流成本，那么企业经营者的观念必须从销售和重视的物流成本毛利重视，物流成本这些内部量化，并增加采购部门，经营部门之间的评估，从源头上控制物流费用。连锁超市管理人员希望能够看到整个物流的成本，而不再只是冰山一角。