佛罗里达州奥兰多 - 在一个协作的力量示范，普赖斯乔珀超市，在过去的一年雀巢普瑞纳宠物食品已能显着提高创造性地调整了货架上雀巢的部分产品年营业额排序和这些产品的交付。通过增加匝数

，贸易伙伴能够不断地减少普赖斯乔珀在雀巢公司的库存投资，这两家公司称。但环比没有受到陪同外的货架上，股票，因为雀巢还能够提高其服务水平 - 确保交付订单上指定的时间。

概述了他们策划在供应链招待会后勤戏法的手上周在这里的食品营销协会及杂货制造商协会联盟主办的贸易合作伙伴的公司。在原始数据

在过去三年，2010年雀巢季度增加了约40时，其湿普赖斯乔珀宠物食品圈数为50年，同时提高服务水平从97％到99％以上，马克说钱德，副总裁，负责普赖斯乔珀，斯克内克塔迪供应链，纽约雀巢将普赖斯乔珀控制的DC产品通过供应商管理的库存量（VMI）的安排。

“与他们的竞争对手和其他VMI的贸易伙伴相比，[雀巢]远远地在课堂上最好的移动，在过去三个季度，”钱德勒说。 “他们树立了新的吧。”

“我们看到了一个轮流大幅度增加，补充说：”巴里亨德森，供应链，雀巢普瑞纳宠物食品董事。

在一年多前开始计划时，雀巢决定阻止“案例采摘”的滞销产品，这是由案件的数量，而不是由托盘销售数量上升。 “我们看到的是从个案中挑选活动的处理成本增加，”亨德森说。新增加的成本所造成的“额外把赠品的情况下在仓库，仓储和suboptimized更损害和unsaleables。”

雀巢决定使用“经济订货量”的模式，确定订购数量的大小，将最大限度地减少总库存持有成本和订货成本。雀巢创建的订单，其中包括完整的托盘滞销项目 - 伴随着更快的移动产品，货盘 - 这降低了案件的处理。但关键的变化是，雀巢开始传播出去，而不是“堵塞系统”具有较大的个别货运订单更均匀分布的一周，亨德森说。正如钱德勒

解释说，“也许他们把之前在星期一的交付和三个星期二托盘10托盘。然后他们说，为什么我们不传出更多？为什么我们不羽毛，使整个星期我们不前加载它？我们得到的时候，你需要它。“

在结果是，雀巢“降低了我们对一些更快的移动物品的清单，”钱德勒说。 “他们增加一些较慢的移动项目我们的库存，但是当你把它看作一个整体，但实际上我们对工作的总库存较少。”随着库存减少，以及相同数量的销售，营业额猛增。他补充说，每周的交货数量，大约六，七岁，也没有增加。

雀巢一直在与其他零售商在类似的分销战略，并计划将它应用到宠物食品和垃圾干燥产品，亨德森说。

钱德勒指出，普赖斯乔珀与雀巢公司和其他厂商的合作是由链的供应链组织集中化去年便利。 “供应链伞运动和控制所有产品的订货，”他说。 “一个集团控制库存，而不是像商品，商店，分布不同的群体。”

除了改变其分娩方式，普赖斯乔珀也开始通过转移支付电子资金雀巢的发票（电汇）系统去年。