小肥羊上市后谋变革 巴贝拉餐饮获投资拟上市


火锅连锁小肥羊上市 变革转向直营发展

　　2008年6月12日，“中国火锅第一股”小肥羊登陆香港联交所，共发行2.45亿股，集资7.797亿港元。当天，小肥羊开市报2.9港元，收报3.18港元，与招股价持平。
　　上市之后，这家火锅企业的股价便随着国际市场上下起伏。2008年10月28日，股价触底1.25元，但到2009年1月20日，该股已逐步回升到2.12港元。
　　而围绕股价波动的四周，是小肥羊进行的一系列变革。早在发展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟为主，重点直营”。在全国各地设立了省、市、县级总代理及单独加盟店，而在北京、上海、深圳等重点城市实行直营战略。
　　这种跑马圈地、大张旗鼓的操作模式，在早期的确为小肥羊的快速发展起到积极作用，但随后也暴露了诸多问题。加盟者素质、服务、管理质量参差不齐，以及加盟连锁服务系统的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。从2003年至2007年几年间，小肥羊运用“关、延、收、合”四字诀，对加盟市场进行了大规模的治理整顿，收效明显。
　　当后院整顿得当之后，上市也就逐渐提上议事日程。2007年4月，卢文兵正式担任小肥羊总裁，主抓上市事宜。
　　为了上市重组，小肥羊于2006年6月引入了3i和普凯两家境外私募集金公司的投资。这也是海外私募股权基金首次投资中国连锁餐厅行业，其中3i投资2000万美元，普凯投资500万美元。小肥羊也由此走上了快速扩张之路。
　　小肥羊IPO的招股资料显示，小肥羊募集资金的60％将用于在两年间开设约150家自营餐厅，并翻新约50间自营餐厅；约20％用于扩充公司羊肉加工及调味品生产设施及物流中心的产能，包括添置新设备、建设新厂房和货仓；10％用于兼并收购新业务；另有5％的资金将用于改良现有的信息系统；其余资金将用作一般性营运资金。
　　小肥羊总裁卢文兵近日透露，从2004年以来，加盟店的数量逐渐减少，质量逐步提高。小肥羊在2004年大概有20多家直营店，2008年100多家，领土也比2004年大多了。
　　而小肥羊披露的2008年中期业绩也显示，公司上半年净利润达4220万元，同比大增81.9％，总收入为5.3亿元，同比增长48.2％。
　　业内人士认为，小肥羊的标准化产品，对加盟连锁的推广和利用，以及垂直一体化的经营模式，使企业掌握消费趋势，快速稳步发展；2008年小肥羊在香港主板上市，加快了对国际市场的渗透，更为中国民族企业打造国际品牌起到良好的推进作用。

上海餐饮连锁巴贝拉 获凯雷投资 拟明年上市

　　“如果我们开在必胜客旁边，99%的可能性是我们胜出，”上海巴贝拉意舟餐饮管理有限公司董事长陈韦兴极为自信，这个2005年创立的连锁餐饮公司，在2008年急速扩张，年初的9家店到年底已然扩展到51家店的规模，并且都是直营店。
　　当然，急速扩张有两个原因，一是陈韦兴自己的盘算，二是凯雷投资集团的要求。2007年，只有区区4、5家店的陈韦兴给凯雷画了一张饼：“在华尔街88家中国的上市公司中，还没有一家是餐饮娱乐业的，巴贝拉将会是第一家。”
　　已然对中国的餐饮业很有兴趣的凯雷在经过考察之后，将巴贝拉定性为“没有风险”，据陈韦兴说，这在风投是对预备投资的公司很高的评价。很快，合同签下来，凯雷将投资过亿人民币给巴贝拉，而凯雷只占很小的股份。“我不愿意风投占大的股份，但也不可能这几家店就有如此高的估值，”陈韦兴解释说，这就是迅速开新店的原因，今年将继续保持这种扩张速度，并且会进一步向上海以外的地区扩张。
　　陈韦兴已经有了太多经验，他的自信来源于他的失败。
　　1996年，回国创业已经三年的陈韦兴打算做他的老本行：餐饮。他在美国波士顿大学主修的就是餐饮管理，并在麦当劳从打工做到管理，洞悉流程。他认识了对日本料理非常有想法的郭志勇，一拍即合，开了一家回转寿司店：“缘禄寿司”。这在当时日式料理只有高端路线的市场情境下，着实掀起一阵不小的风潮。
　　由于扩张速度很快，原本钱就不多的陈韦兴很快遇到了资金问题，700万人民币的资金缺口摆在那里，就像一个黑洞。因为着急填补，陈韦兴迫不得己用了吸引加盟的方式，不料，一个月，就有7个人加盟，一个100万，齐了。但是，资金是齐了，管理的问题来了，为了节省成本，加盟店的店主不愿意用陈韦兴固定供应商的原料，改用便宜质次的，有的甚至会减少分量，客人投诉很多，供应商与加盟商也有很大矛盾。所有的不满全都发泄在这个品牌上。
　　加之当时关税下降，2000年味千拉面挺进上海；2002年开始市场巨变，日本料理店纷纷改变策略自救，推出了很多相对便宜的自助餐，这些给了“缘禄寿司”致命的打击。最后，陈韦兴只有将其出售。
　　“现在看到回转寿司店，还是心里隐隐发酸，”陈韦兴的这次失败给了他很大打击，却也为了积累了非常可靠的经验。
　　2005，他开了“巴贝拉”意式休闲餐厅第一家店。这家店主打女性牌，包括店招设计，和看去非常丰富的菜单内容。“这么多年让我明白了，对于消费品行业来说，女性是最好的客户，”陈韦兴解释，巴贝拉准确的定位，多变的品种、便宜的价格与相对较好的环境与品质是成功的主要原因。
　　陈韦兴将巴贝拉的竞争对手定位为必胜客，因为价位明显低去很多，而自认口味并不差于对方，巴贝拉门前总是排起长队。“由于我们规模不大，因此应变速度很快，”陈韦兴说，巴贝拉每个月有3%的更新率，每年则有20%更新率，月销售额2000万人民币左右。而巴贝拉供应商标准化达到60%，门店标准化为40%，这对于连锁餐饮业来说是非常好的数字，可以称得上标准化。
　　在麦当劳多年的陈韦兴很清楚怎么经营连锁餐饮企业，但找到同样清楚的人就不容易。“人对了什么都对，”陈韦兴觉得人是最重要的，尤其做连锁餐饮，懂得运作又可以沟通的人才实在太少。
　　但是，陈韦兴又在继续他的连锁餐饮事业：他已经在上海开了四家叫做“果留仙”的甜品饮料店，在他看来，这将是比巴贝拉更加容易标准化，更加容易复制且高毛利的路线。