克雷格Herkert希望让Supervalu加起来超过其部分的总和。

克雷格Herkert

比以往任何时候，该公司的首席执行官，现在大约一年的工作，正在寻求协同效应，帮助团结Supervalu的各部门和旗帜。

虽然该公司一直是批发商，传统的超市经营者，限定品种店运营混合动力和许可商，在2006年收购艾伯森偏向传统的零售资产决然。从理论上讲

，这本来应该很好的底线，该公司较高的收获与超市零售相关的利润，比批发。结合各地区的零售部件的公司，与过去两年的经济增长放缓结合起来，使这一理论并发症难以实现，尽管在最近几个季度该公司已表明有能力提高的底线，尽管的体积为代价。

可比店面销售额下降了6.8％，最近一个季度，该季度的6.5％在此之前，形成这样一种局面是不可持续的分析师认为，即使它帮助提供一个强有力的利润占收入的百分比。

Herkert做什么，但是，在他担任首席执行官时间短，是为了团结在一个更加统一的企业文化的公司。

“他肯定就公司的方式，认为他们的业务进展，”卡伦说，总之，与纽约BMO资本市场的分析师。 “而不是被两个独立的业务 - 零售及分销 - 均独立运作，他正试图把他们在一个屋檐下。他似乎在努力思考的业务更全面。“

这是一个主动Herkert明确早在他的任期时，他解释说，该公司将继续就地域市场，而不是由公司业务线沿线的传统部门为基础的战略。在与分析师讨论公司第二季度业绩电话会议

去年秋天，Herkert说，他的目标将是“成长的旗帜，强调在地理和所有权，这将使我们能够选择最符合的格式市场份额给邻居。“

从而大大节省了给批量商店，或者一个独立的运营商，由Supervalu提供的，可以扩大该公司在一个在历史上它自己的传统重点市场之一的横幅。

“这是第一次，我们正在研究所有我们提供的市场以及如何总数达市场份额，并为我们提供了杠杆”，Herkert当时说。 “这种观点契合点将极大地改变我们如何成长。”从那时起

，Herkert一再援引该公司的杠杆作为网络 - 包括批发客户和整个保存，一个批量业务，除了传统的超市 - 4300店。

短描述这一变化为视角“的一种文化变革的一部分。”由于艾伯森收购

已消耗在过去几年该公司的注意力，分销业务成为该公司下属尽管其强大的性能，分析师说。新，地理基础的模式将寻求以配合服务的批发业务与本公司拥有独立的横幅更密切的合作。

在批发业务和供应链服务业务共占超过21多一点的公司的数量％现在，但在过去近一个季度的营业收入的三分之一。 Supervalu是由独立人士和区域连锁经营的1,940商店主要供应商，并且是二级供应商到另一个550店。