“法兴”双眼皮，从日本撤出，并希望海关总部设在... ...只要在10年的零售市场中几乎是被誉为“神”在家乐福，去年秋天这个时候的祭坛。当然，家乐福似乎已经实现，并宣布2009至12年调整为4年，其全球战略。
好聪明的家乐福，如发现错误，然后去调整关的名称。但在笔者，这种认识家乐福的看法是不及时，但相对缓慢。这是深谙其早日入乡随俗，以灵活和迅速的中国市场将被隐藏，闪光灯，滕，挪威的商业策略生动利用形成鲜明的对比。
几年前，我曾与家乐福在中国未来的老板，曾经有它的开始和强大，但比预期减少的势头的话，不希望是真的。
这是因为，在中国市场的家乐福多年的“第一”的位置，主要得益于其独特的营销策略和灵活的应变能力，而不是深度的运作和管理技术。是作为第一个，抓住上海，不是北京或广东，上海，因为该集团货物，运输和销售的辐射能力应该强于北京或深圳。同时，它的“小聪明”的方式争取在政策方面的步骤，通过时间差，以快速布点，把握战略机遇的中国市场，超市业泰迅速占领了12线城市市场，使竞争对手措手不及。此外，通过了“充分的权力为核心的经理，”运营模式，在其他外资零售巨头和内资零售企业面前，赢得了消费者的青睐。应该说，这是家乐福的战略举措期间显着，甚至可以成为教科书。
但是，这显然不是一个长期战略。常言道，“树大招风”，在中国家乐福的光芒必将成为一个对象来遵循，应该说，从形状上帝，和中国的国内零售学习和模仿是最大的家乐福，而且它是通过学习和模仿，本地零售供应商迅速成长。这一次出现问题时，当地商店的零售环境，显示布局，的气氛，晋升，管理制度等方面都十分相似，从家乐福以下优势在中国市场的形状会如明显最初做？
此外，进入中国市场已经15年了，我们看到一个非常家乐福自身的物流配送系统声音？在营销和经营管理方法和手段的商业趋势都，家乐福仍然是一样，15年前，人们熟悉的？此外，包括供应链中的外资零售企业已对变革的要求很多，而且类似的巨头如沃尔玛，已开始向通过兼并和收购市场，并不遗余力地在中国市场超过10多付出巨大代价多年的艰苦努力，以建立一个无缝的供应链系统，也就是大润发这样的“Mensheng财富”的企业一个不寻常的价格体系和无声的方式操作模式超越家乐福时，家乐福仍然是保守，不愿变化，但到目前为止，他们的市场，从自己的店铺的12线的扩大，发展良好的区域分配到第二和第三线和中西部地区将能弥补其“短板”核心技术时，它注定它从祭坛下跌没有悬念。
因此，4年的战略性调整是家乐福需要，巨人仍然是一个巨人，然后在祭坛调整是不可能的。然而，在此我想提醒业界，没有“神话”，没有损坏，但没有“第一”是不可替代的，本地的零售商也有这样的信心和毅力。不过，如果你看不到的时代，不能及时改变，盲目地与所谓的成功经验，那么外面是一个地方或一个非外商投资，中国的零售市场是无情的敲门一样，迷恋。