很难想像任何地区的供应链管理，导致更多的辩论比协作规划，预测和补货（补货） 。下面的一个非常成功的1996年试点旨在让里斯特林股票的货架上的沃尔玛，在VICS委员会的统一代码委员会（现称的GS1 ）在90年代后期开发了著名的“九步”模式，被释放的大量大张旗鼓，和强有力的支持，早日零售商，制造商和供应链软件供应商。

什么是从那里发生的一个问题是一些辩论。

在创刊号CSCMP供应链季刊在2007年年中，顾问富谢尔曼写了一篇题为为什么补货失败规模？谢尔曼先生认为，基本问题是脱节的目标，零售商和制造商。

“什么是缺乏的是一个相当简单的能力，以系统化的过程中平衡和同步零售所需补充与制造商的运输和生产的要求， ”谢尔曼先生写道。 “因此，补货实施已经降级的战略少数-这就是最大的客户/供应商关系-而不是扩展到包括整个市场。 ”

对此，乔Andraski总裁兼首席执行官VICS ，反驳谢尔曼先生的整个前提下， “尽我所知，从未有过负面补货文章的一名成员或任何谁VICS了直接的经验与执行补货。 “

然而，杰夫哈洛普明确的需求，说： “可扩展性，目前补货业务流程已被'大象在房'了好几年了。一个简单的事实是最高级别的都缺货和成品货物清单中的中央人民政府（消费品）供应链是在零售商店。本身，更高级别的管理程序，就像补货的目的不是处理所发生的每天，分项，和商店的店。 “

埃德尼乌文赫伊斯前的供应链经理零售商梅耶尔商店，谢尔曼也同意，但仍然认为，巨大的潜力CPRF 。

“我们的供应商将提及'着买'和'转' ，我们将研究制定投资购买'和互相合作以获得最大的经济冲床定价程序从我们的供应商所提供的” Nieuwenhuis先生作出答复。 “只有当重点是降低整体物流成本可以合作成功。 ”

罗伯特•纳尔多内，前高级供应链执行在联合利华北美，告诉SCDigest的消费品制造商提供先进的销售和运营规划（标准普尔0P ）进程，协作预测数据从零售商或其他客户的关键是规划和决策过程。

“这是必须得到良好的预测信息，零售客户发展需求和供应计划， ”他补充说。 “这是发生在领先的制造商，您是否称之为补货或没有。 ”