从肯德基开店选址的案例，看开店如何做市场调查

　　案例：KFC肯德基的跟进选址策略
 
　　肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。

　　通常肯德基选址按以下几步骤进行：

　　（一）商圈的划分与选择

　　1．划分商圈　

　　肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。

　　商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

　　通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社商务两用型、旅游型等等。

　　2．选择商圈

　　即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。

　　例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃 肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。

　　而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。

　　商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。　

　　（二）聚客点的测算与选择

　1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。

　　例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。

过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人 流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不 了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。

　　人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。

　　比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算 对面的人流量。

　　肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。

　　2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

　　因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这 儿了。除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。

　　但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那 边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。

　　3．聚客点选择影响商圈选择

　　聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示， 找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比 较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。

　　为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了 如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设 点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。

　　肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC，这就是KFC采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。当然KFC除了跟进策略外，它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。

　　有了店址的评估标准和一些成功案例，我们可以就可以开发出一套店址的评估工具，它主要由下面几个表格组成：租赁条件表、商圈及竞争条件表、现场情况表、综合评估表。它们是我们进行连锁经营店址评估的标准化管理工具。

第一节 城市市场调查

选址首先应从大处着眼，把握城市商业条件，城市市场调查应包括：

1、城市类型：
先看地形、气候等自然条件，继而调查行政、经济、历史、文化等社会条件，从而判断是工业城市还是商业城市？是中心城市还是卫星城市？是历史城市还是新兴城市？

2、城市设施：
学校、图书馆、医院、公园、体育馆、旅游设施、政府机关等公共设施能起到吸引消费者的作用。因此了解城市设施的种类、数目、规模、分布状况等，对选址是很有意义的。

3、交通条件：
在城市条件中，对店铺选址影响最直接的因素是交通条件，包括城市区域间的交通条件、区域内的交通条件等。

4、城市规划：
如街道开发计划、道路拓宽计划、高速公路建设计划、区域开发规划等，都会对未来商业产生巨大的影响，应该及时捕捉、准确把握其发展动态。

5、城市的商业属性：
包括商店数、职工数、营业面积销售额等绝对值，以及由这些绝对数值除以人口所获得的数值，如人均零售额。

第二节 居民状况调查

居民状况调查包括：

1、城市居民数及人口分布
一般而言，城市居民总数与超市的面积有一定的关联。在100万人口左右的中型城市，宜开设面积为4000-6000平方米的中等规模大型综合超市。在人口在20万左右的小型城市，大型综合超市的面积以2500-4000平方米为较合适。
在发达城市居民区，2000户住宅的小区可设一家600-800平方米的超市，10000户住宅的居民小区，可开设一家2000平方米的超市。

2、城市居民收入调查
注意分析城市居民人均可支配收，及该城市不同区域间的居民收入差距。

3、城市居民消费水平和消费习惯
居民的实际消费水平和消费习惯对超市的选点非常重要。南方人偏重于吃，北方人偏重于穿。大型历史古城，文化氛围浓，老年人多。沿海开放新兴城市，年轻人是消费主流。不同城市的消费差异，是每一个开店工作者都必须认真对待的问题。

商圈确定与分析

第一节 商圈的确定

一、商圈的定义：

商圈——指零售店以其所在地点为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围。

商圈与超市经营活动有着极为密切的关系，无论新设或已设的超级市场，都不应忽视对商圈的分析。所谓商圈分析，就是经营者对商圈的构成情况、特点、范围以及影响商圈规模变化的因素进行实地调查和分析，为选择店址，制定的调整经营方针和策略提供依据。

二、商圈分析的重要性：

1、商圈分析是进行合理选址的前提。

经营者在明确商圈范围，了解商圈内人口的分布状况以及市场、非市场因素的有关资料，在此基础上，进行经营效益的评估，衡量店址的使用价值，按照设计的基本原则，选定适宜的地点，创造经营优势。

2、商圈分析有助于制定竞争经营策略。

经营者通过商圈分析，掌握客流来源和客流类型，了解顾客的不同需求特点，从而采取相应的竞争性经营策略，投顾客之所好。赢得了顾客的信赖，就赢得了竞争优势。

3、商圈分析有助于制定市场开拓战略。

通过商圈分析，可以帮助经营者明确那些是本店的本顾客群，哪些是潜在的顾客群，从而制定相应的市场开拓战略，力求在保持基本顾客群的同时，吸引潜在的顾客群，不断提高市场占有率。

三、商圈构成的因素：

（一）商圈一般由以下三部分组成：

核心商圈：最接近超市的区域，3公里半径
次级商圈：位于邻近商圈以外的区域，3-5公里半径
边缘商圈：位于外围商圈以外的区域，5-10公里半径
（二）顾客来源
商圈顾客组成比例：
商圈层次 所占顾客比例
核心商圈 55-70%
次级商圈 15-25%
边缘商圈 5%

顾客来源：
1、居住人口：核心商圈内基本顾客的主要来源。
2、工作人口：次级商圈内基本顾客的主要来源。超市附近的工作人口越多，商圈规模相对扩张越大，潜在的顾客数量就越多，对超市经营就越有利。
3、流动人口：边缘商圈的顾客基础。一个地区的流动人口越多，在这一地区经营的超市可以捕获的潜在顾客就越多，同时经营者云集，竞争亦趋激烈，这就要求经营者更讲求竞争策略和经营特色。