创建大物流体系，大润发怎样赶超家乐福

　　与沃尔玛推行的“天天最低价”策略不同，大润发不打价格战，却能让顾客从“长期低价”中受惠，这就是它的独到眼光和经营之道。

　　“在中国大陆，没有百店以上的规模还无法参赛，现在大润发取得资格，将要与世界好手同场较劲。” ——黄明端

　　“金母鸡”黄明端

　　黄明端是润泰集团总裁尹衍梁在台大商学院的同学，英文名字是Peter，与太保寿险经营委员会主席潘昌（Patrick）、建华金控执行长卢正昕（Paul），并称“三P”。

　　41岁前，纺织业出身的黄明端从未逛过传统市场、大卖场，在接下重任后，只得穿着拖鞋、便衣深入菜场，感受主妇们买菜的心理期望和现实需求。

　　虽是一朝成名，但却是十年磨一剑。

　　“饮料要喝王老吉、购物请到大润发。”四川汶川大地震让捐款1亿元的王老吉家喻户晓，也让台商中捐款速度最快的大润发一夜成名。

　　从1998年进入大陆市场以来，大润发每走一步都如履薄冰。因为左有沃尔玛，右有家乐福，前面跑着特易购，后边还跟着易初莲花。

　　在外资大鳄身边抢市场，大润发的日子并不滋润。但是，很快大润发就找到了使自己滋润起来的润滑剂，截至2008年12月31日，大润发内地店数达到101家，营收人民币335亿元，获利10.5亿元，不仅挤掉沃尔玛、远抛特易购，还能与家乐福相抗衡。在店数上虽比家乐福少33家，但营收却只差3亿元，成为中国第二大连锁卖场。

　　执行总裁黄明端预测，2009年大润发计划再增25家店，营收将突破400亿元，有望超过家乐福，成为中国内地第一大连锁卖场。

　　东北卖冷饮

　　在进入大陆市场后，黄明端发现，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。

　　不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者希望切成片。

　　为此，大润发把大陆市场分成七个区，每个区域的策略都自成体系，但这仍然不够，大陆化还需要更多的功夫。

　　早期大润发曾想当然认为，棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津，因为东北有暖气，厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖，销量能达到夏天的3倍。

　　为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”：总部保持集权，但分店可适当应变。如商品价格由总部集权，但如若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。

　　推翻万客隆

　　1998年，大润发在上海闸北开出第一家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。作为后来者，大润发并没有很快居上，而是走了一段弯路。

　　最初，大润发是在模仿万客隆，用仓储模式来经营。位于上海闸北地区的第一家分店，卖场内挑高超过10公尺，货架上端距天花板还有好几公尺。货架上头规划为库存区。但是在开到第三家店时，当时的中国区副董事长的黄明端走访欧洲各国量贩店后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。

　　黄明端一声令下，把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。

　　而事实也证明，万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。

　　自创“KISS”战略

　　“低价”是大卖场的核心价值，为了让东西“便宜便宜再便宜”，大润发独创了一套 “KISS”战略，即“Keep it simple and stupid.”

　　为供应庞大的日常生活用品和食物，大润发大胆采取“包养”政策，大米、猪肉、水果等，能包的尽量从供应端厂商包下来。

　　为了供应水蜜桃，大润发就包下无锡的整座水果山，并与果园每年签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最大的货源；苹果则是把山东烟台的果园，整座山包下来；至于有名的砀山梨，则是包下安徽整座山；猪肉的供给量和需求量更大，仅华东地区每天就至少消费量400公吨，合5000头猪，大润发干脆把扬州一整座屠宰场都买下来。

　　黄明端说，这种源头采购策略，最大目的就是缩短供货商到消费者之间的价差，要“低进低出”、绝非“低进高出”。

　　此外，大润发是零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司之一，红利商品制度让消费者“自己决定特价商品”，只要常买的商品，重复购买时就有九折红利优惠。

　　近年来，大润发还发展出“分群DM”的秘密武器，针对有小孩、养狗、养车等不同族群消费者，除了一般DM外，再加送不同需求的专属DM，将零售店从“大量行销”时代向“分众行销”过度。

　　但是面对擅长并购的法国家乐福、美国沃尔玛及英国乐购等竞争对手，大润发在中国大陆的马拉松竞赛刚刚开始，远未到达终点。

　　人偷 全体扣

　　大卖场首先拼价格，时时锱铢必较，而较的核心不全在采购，还有管理和制度。

　　为了从内部把利润扣出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。

　　每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除，如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰—3‰，远低于同业10‰的水平。而这每年就可节省上亿元。

　　此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。

　　这些还不是大润发最牛的，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。

　　创建大物流体系

　　如今大润发又新增一个秘密武器：苏州物流中心，这也是目前华东地区最大的单一物流中心。

　　通过设立物流中心，各供应商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心统筹。“提高整体营运效率和整体竞争力，才是物流中心的使命。”黄明端表示。有了物流中心，每天送货、补货，分店不必准备那么多的库存，降低了成本，缺货情况反而改善，营运效率大大提高。

　　为节省成本增加收入，如今大润发物流中心甚至开始规划，在货车送货完毕后，提高空车的使用率，如将分店所在地的生产货品直接送回物流中心。

　　据测算，大卖场的净利约在3％左右，而通过设立物流中心，净利就能相差0.5％至1％。而这又成为大润发比拼竞争力时的关键点。

　　为了布局全国，2005年苏州物流中心完成后，大润发又启动了华北物流中心、华南物流中心和东北物流中心。