对复杂市场环境的灵活适应能力让家乐福在中国发展迅速，其经营模式也被众多本土企业模仿。

   　 1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福，2004年销售额为162亿元，目前大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元 ，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多，是华联超市单店平均水平的2倍。

   　 据CTR市场研究2005年最新的调查结果，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7％，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。

    　06年7月，家乐福上海古北店迎来了一个国际品牌，第一大奢侈品公司LVMH旗下的化妆品零售店丝芙兰放弃上海市中心的一线商圈，选择家乐福卖场开设其在中国的第二家店。和其他卖场不同，家乐福古北店里进口食品比较多。虹桥区古北一带商务楼宇林立，在这里居住和工作的有1/3为外国人，消费能力较高，因此家乐福在采购商品和租赁店面方面都有意选择较高档的进口品牌。因地制宜的商品结构使古北店成为家乐福中国所有超市中单店营业额最高的一家。

    　距此不太远的虹口区曲阳路店，是家乐福在中国开的第一家超市，以中低档商品居多，乍一看像是走进菜市场。这里是上海的老城区，周边的居民收入相对较低，消费能力不强。该店曾经有免费赠送稀饭活动，附近很多年长者都纷纷前来喝稀饭，顺便逛一下超市，买些菜回去。

    近学家乐福，远学沃尔玛？

    　在连锁超市行业，家乐福与沃尔玛一直是国内企业学习的焦点，其经营理念多为本土企业所效仿。与家乐福不同，沃尔玛进入中国，依旧坚守着两大法宝：信息系统和高效物流配送。但在中国这两大利器有些施展不开拳脚。

    　首先是信息系统。依靠商业卫星支持的后台信息处理系统，是沃尔玛领先对手的核心竞争力之一。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。但是在中国，除了政策上的限制使其不可能共享全球采购系统和物流系统外，供应商信息化水平的落后也极大地制约了其信息系统能力的发挥。

    　再看物流配送。沃尔玛在中国乃至整个亚洲，根本无法建立起像美国那样高效运作的配送中心。中国没有北美地区那样发达且免费的高速公路，高额的运输费用大大增加了物流成本。沃尔玛仅在深圳、大连等地有小型的物流中心，目前也只能处于半闲置状态。沃尔玛已经开始调整自己的物流配送策略，但速度可能不是很快。

   　 规模达不到一定的程度，市场价格不能完全压下来，沃尔玛山姆会员店的价格并没有比其他零售商店低。由于沃尔玛在本地产品采购上偏弱，在部分地区当地消费者熟悉的本地商品往往找不到，影响了这些顾客的再次光顾。

    　沃尔玛的全球采购部门是从过去一家专门为其经营采购业务的进出口公司演变而来，沃尔玛中国采购部门与全球采购部是买卖关系，承担了沃尔玛中国店面大部分的采购业务，并不能享受全球采购的诸多益处。

    　而在这方面，家乐福一贯的“各自分散作战”的方式倒是更适应中国国情。家乐福再次凭借它的“灵活”战胜了沃尔玛。

    　尽管在很多人看来，沃尔玛在网点布局上的暂时“落败”在于其一直秉承的“农村包围城市”的策略，不过在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福在中国厮杀的主战场还是大城市，这方面出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，显然弱于出身大城市的家乐福。

    　但是从另外的角度看，沃尔玛的运作方式难以与中国的市场环境融合才是最为关键的因素。一个典型的例子是，沃尔玛曾经抢在家乐福之前与上海方面商谈开店事宜，但是由于它坚持把结算中心放在深圳，此事一拖就是8年。2003年之后，在最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，这意味着在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势。沃尔玛统一结算，必然导致各地分店的税收流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻态度淡漠的原因之一。

    　在与供应商的关系上，沃尔玛似乎也面临窘境。曾有一家济南的经销商为了给沃尔玛供货，遵照其要求建了一个网站，但最终因为不能忍受沃尔玛提出的超低价格而放弃合作。相反，这家公司与家乐福的交道却一直都保持着，家乐福并没有在价格上打压太狠，而是将折扣形式变成促销费、赠礼品活动。

    　家乐福凭借其多年的跨地区、跨文化运作经验，对本土化的意义理解更深些。该公司首席执行官伯纳德就曾表示：“一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”因此家乐福这种各个店拥有自己的财务权，比较松散的连锁方式，显然受到了中国多数城市的欢迎。

    　就现阶段而言，家乐福在不少经营指标上都比沃尔玛有优势，是中国零售企业现实中的榜样。但香港学者郎咸平认为，国内连锁企业将注意力过度地集中于通道费用的收取，将会导致全行业经营能力的退化。郎咸平的观点很有代表性，从长远来说，沃尔玛深入的品类管理技术、总部集中控制力量，成本控制、物流系统和信息系统，都是这些零售企业急需建立的竞争能力。

    　“沃尔玛是我们理想中的典范”，万客隆的一位经理认为沃尔玛是中国企业未来的发展方向。“近学家乐福、远学沃尔玛”似乎是不少人的想法。不过实际的情况表明这种想法过于天真，沃尔玛最成功的市场在北美。去年它从中国采购的160多亿美元的商品，几乎可以7倍的价格在全球（90%在北美）售出，剔除运输、管理等成本，其利润仍是高得惊人。中国采购是它全球布局的一颗棋，至于中国单店是否盈利，似乎并不是最它关心的问题。

    但沃尔玛在中国也在不断变化。它将一些经营不好的山姆会员店改为超市，新店店址也选在了城市中心区。沃尔玛北京知春路店紧邻13号地铁线，交通的便利给它带来巨大的客流。2005年5月亚太零售杂志的分析文章指出，当今中国的零售市场的主导者依旧是内资企业，家乐福是唯一一家能打破内资垄断格局的外资企业。沃尔玛肯定不会甘心这样，虽然变化速度有些迟缓，但“为了盈利”、为了在中国市场有充足的话语权，他们必须要改变了。

    家乐福的秘方

    　“家乐福模式可以概括为三点，一是因地制宜的单店管理，二是从上游供应商寻求利润，三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说，他认为与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。

    　由于单店自主权很大，供货商直接将商品送到店里面，没有仓库和物流，物流方面的成本非常低。两年前家乐福曾尝试集中采购和配送，但整合了一年多也没成功。这跟中国城市的消费差异性有关。“尤其是对食品的口味上，差异性更大，而这种本地特色的产品占总消费额很大比例。”家乐福内部员工这样解释。家乐福在每个城市都十分重视本地商品的采购，一方面有利于自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成很好的合作关系。分散采购导致各门店自主经营权力的增长，容易滋生商业腐败，但为了向“利润”靠拢，家乐福目前没有其他更好的选择。

    　作为世界知名的跨国连锁巨头，适应能力极强的家乐福是国内连锁企业学习的榜样。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、周年店庆等。”这些话来自在零售业内广为流传的一篇名为“家乐福采购谈判31条技巧”的文章。对于供应商来说，这种学习能力有时让他们难以忍受。

    　最难以忍受的是“从上游供应商寻求利润”的做法。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36％左右。因此大多数供应商对家乐福既爱又恨，一方面希望依托其平台销售产品，另一方面对其“压榨”供应商的做法敢怒不敢言。

    　很难考证“收进场费”这种经营模式是否是家乐福带到中国的。曾经一度很多供应商因为商品短缺而从零售商得到好处，但随着买方市场的形成，国内的供应商也在暗中讨好超市的店长。家乐福无非是把这种潜规则透明化，它明确规定了收费的种类，包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费等。根据双方谈判结果，分别向供应商收取不等金额的费用。在2003年工商关系调查报告中，“进场费”问题被供应商们列在最头痛问题的第一位，家乐福与供应商的关系也因此很不融洽。但在随后两年中的调查报告中，进场费逐渐开始被供应商接受，能否按时结款问题成为供应商们最敏感的。

    　“进场费的态度的变化反映了零售行业新游戏规则已经确立，”中国连锁经营协会秘书长裴亮表示，“在分销为王，买方市场的环境下，它是一个必然的选择，虽然有不少问题。” 从上市的零售企业年报中可以看到，他们的毛利在10%~12%左右，净利润在3%~4%左右，商品经营的利润已经很薄，只能向上游供应商要利润。而现时的税收情况也在助长这种趋势，超市营业税在17%左右，而从供应商收取的费用不列在营业收入中，通常只需交5%左右的税。

    　按照家乐福的经营理念，卖场中不同货架的不同位置体现着不同价值，收取货架费是对这些位置价值的体现。否则，供应商也会和理货员在私下达成交易，将某些商品放在较好的位置上。通过收取货架费、促销费，将过去同供应商私下进行的交易透明化，有利于双方共赢。因为进场费通常是固定数值，供应商只有同家乐福一起增加商品销量，突破盈利点，才能赢得更多利润。

   　 如今进场费已经成了行业内的公认模式，大大增加了零售商的利润来源。湖南步步高连锁超市曾经在2002年岁末挑战这一模式，宣布不再收进场费，而是根据实际销量的大小收取一定的服务费，采用实销结算付款方式，账期相应缩短。供应商在通道中占用资金大大减少，运作风险和压力减轻了，大家都很赞成。

    　但不到半年，步步高公司董事长王填却要放弃“取消进场费”的承诺，重新对进场商品收取进场费。王填表示，原本希望在取消了进场费后，供应商也能将商品的报价相应降低，但恰恰相反，“进货价格毫无差别，给步步高让利的想法根本实现不了，销量扩大无从谈起。”大半年过去，步步高一算账，损失500多万元的利润，取消进场费的做法实在是“费力不讨好”。

    　国内供应商的分销体系决定了在一定区域内商品价格基本固定，不会因为一家超市有特殊的政策而改变价格。所以，取消了进场费的步步高，最终得到的商品报价仍然与其他收进场费的商家一样。“除非零售企业能像沃尔玛一样，进行规模采购，从中得到比别人更多的差价。”有业内人士指出。沃尔玛目前不向供应商收取进场费，而是根据实际销量的大小收取1%左右的服务费。而步步高这一次失败的尝试，再次验证了家乐福模式的适应性。

    　家乐福的第三招是“二房东”盈利模式。每开一家新店，家乐福会在收银台的外面开辟很大的区域出租给一些百货类商店，如服装、鞋帽、化妆品、饰品等。这些商店在共享家乐福的客流量的同时，也给家乐福带来稳定的租金。目前很多国内零售商纷纷效仿这一做法，连沃尔玛也按捺不住了，06年新开张的北京知春路店也开始出租店面。在沃尔玛租用的上万平米的知春路盈都大厦一层卖场里，除了收银台外，其余的大部分店面均进行了出租，收银台外有耐克、阿迪达斯等运动服装店，收银台内有花卉、图书音像、化妆品等，若不是“天天平价”标语贴得上下都是，还真很难同家乐福的店面区别开来。