沃尔玛超市的创业法宝

　　自上世纪60年代以降，人类社会首次进入生产能力大于消费能力的阶段。做裤子的成了输家，卖裤子的成了赢家。其实，做生意和打扑克牌并无多大区别：要想赢，手上就要有王牌。普遍供大于求之后生意上的王牌是什么呢？显然就是渠道和平台。如果没有这个大势，全球最大的公司肯定不会是沃尔玛，而是GE那样的——好歹得做点什么东西的公司。

　　沃尔玛成为第一之后，自然难逃管理专家们的火眼金睛。于是，他们总结出了沃尔玛的“制胜法宝”，归纳起来无外乎这么三条：一是供应链管理，二是品类管理，三是顾客价值观。这三个大词你不能说不对。但如果山姆·沃尔顿开第一家沃尔玛店的时候请教你如何才能把生意做好，你也这么跟他拽词儿，估计第二个大词没等你说完，他就一记右勾拳把你放倒了。

　　山姆·沃尔顿当年开店的本钱是老婆嫁妆里出的，所以他老婆海伦在家里有很大的话语权。海伦有个怪癖，就是不喜欢大城市。她跟山姆说我的钱你拿去爱怎么折腾就怎么折腾，我就两条要求：一是结了婚就得住在一起；二是我住的地方如果人口超过一万，咱就得搬家。现在沃尔玛做大了，管理专家们强赞沃尔玛的经营策略，说什么低成本扩张啊，农村包围城市啊，迎合了美国人开车购物的汽车文化啊之类。完全是扯淡。

　　山姆是个头脑简单的小地方人。既然只能在小地方开店，那就只能靠便宜取胜了。便宜地段租金低，这是他手上仅有的一张牌。所以他的策略就是：值一美元的东西，都得比城里便宜3美分。要知道，郊区小杂货店的东西从来都是比城里大商场的要贵。好比你爬山的时候买矿泉水，山脚卖1块，山腰1块5，山顶2块，商家的运输成本要考虑嘛。现在沃尔玛卖的东西比城里还便宜，生意当然好。一开始沃尔玛只卖五金土杂，顾客平均每两周光顾一次。后来沃尔玛卖的东西里日常用品的分量越来越重，它就决定卖食品和蔬菜，图的并不是利润，而是要让顾客光顾的频率从两周一次提高到一周两次。这大大提高了沃尔玛的销售规模。有了规模之后，沃尔玛就有了跟供货商压价的本钱。游戏的规则很简单：沃尔玛把供货商压得尽可能低，然后向它的顾客提供“天天平价”的服务，自己只赚3%的净利润。这个简单的游戏一步步优化下来，所有商品的价格被压低到让人难以置信的程度。比如新鲜三文鱼(不是冰冻的)每磅仅售4.84美元。这个价钱，甚至不够你付邮费再把这一磅鱼从迈阿密寄回到它的产地智利。二十年前，4美元你只能买到1/10磅的三文鱼，还是熏制的。

　　说到品类管理，山姆刚开店的时候根本就没这概念。他只是把他能搞来的便宜货往架上随便一堆，就开卖了。后来商场实在太大，卖的东西又太多，商品分类和摆放成了大问题。别的大超市摆货，都是自己的管理团队拍脑袋想，或从外面聘顾问公司来搞方案。那些个顾问，当然一分钱货都没卖过，自己家也都是老婆负责购物。做出来的方案怎么会靠谱呢？而沃尔玛的做法却令人叫绝：它把所有供货商按品类组成一个个小队，并指定小队长。比如糖果类的小队长是Warner Lambert公司。它接到的首要任务就是：提出一个能把糖果类销售额进一步提高的商品摆放方案。Warner Lambert公司花了150万美元搞调查，终于弄出了一个获得沃尔玛首肯的方案。令该公司失望的是，沃尔玛并没有给它任何特权，把它的产品摆放在比较显眼的位置。一句话：给沃尔玛干活就是白干。想想看，关于糖果，还有比糖果生产商更专业的人么？

　　而至于供应链管理，山姆·沃尔顿的态度一如既往——凡是要花钱的事情，他一概反对。幸亏第二任CEO大卫·格拉斯以辞职相要挟，才开始了信息系统的建设。今天，每一个供货商都可以通过自己的电脑，即时看到沃尔玛任何一个收银通道的出货情况——当然仅限于自己供应的商品。这对于厂家调整生产、减少库存、快速应对市场变化来说都是至关重要的。

　　2004年，沃尔玛总营业额达2852亿美元。但它还在扩张——每个月都有7家新店开张，90%的美国家庭距最近的沃尔玛不足半小时车程。每周有超过1亿的美国人在沃尔玛购物，相当于这个国家总人口的1/3。

　　如今，美国只有两种小镇，有沃尔玛的和没有沃尔玛的。二者相同的是：杂货店、汽车用品商店和小药房纷纷倒闭；而二者的区别，则仅限于程度。小城镇的文化多样性已经成为历史。对于一个城镇来说，沃尔玛的存在，是弊大于利还是利大于弊？

　　给沃尔玛当供货商，总是能极大地提高销售额，但同时，利润率却直线下降。可你就是不给沃尔玛供货也得降价啊。因为差不多一样的东西沃尔玛只卖一半的价钱，你不降价同样是死路一条。沃尔玛在形成垄断之后并没有提高价格，而是一如既往地要求每个供货商削价、削价，再削价。在这条史无前例的大恐龙面前，商业生态环境脆弱不堪，商业法则不再有效。越来越便宜的价格正如一条越收越紧的绳子。每个人都盼着这无聊的游戏能早点结束。只有一个例外——沃尔玛。
　　（21世纪经济报道 徐志戎）

新形势下的沃尔玛超市经营策略

　　一方面，美国经济走下坡路，沃尔玛要用低价策略留住消费者；另一方面，中国工厂承受着日益严重的原材料涨价、劳工成本提高以及人民币升值等压力，提价呼声很高。处于两难中的沃尔玛如何应对？
 
　　围绕价格进行的谈判，每天都在沃尔玛采购与供应商代表之间进行着。

　　在这背后，沃尔玛全球采购部门正面临巨大的压力。

　　一方面，美国经济走下坡路，沃尔玛要采取低价策略留住消费者，利润空间受到挤压；另一方面，在沃尔玛最大的采购基地中国，工厂承受着日益严重的原材料涨价、劳工成本上升以及人民币升值等压力，提价呼声很高。

　　处于两难中的沃尔玛如何应对？中国工厂是否还具有优势？

　　有关提价的博弈

　　作为沃尔玛全球采办的布料总监，陈洁今年的工作忙了很多。“当我们的服装商在成本上遇到困难的时候，沃尔玛就会与面料厂、服装商坐下来谈。”陈洁表示，今年这种供应链上的互动明显增多了。

　　次级债危机导致美国市场销售不旺，沃尔玛采取了低价策略来应对，包括大打折扣以及进行微利促销。在今年1月底，沃尔玛曾将上千种商品售价下调了10%～30%。这种变化快速传导到沃尔玛全球采购系统。

　　陈洁告诉记者，美国经济从去年开始走下坡路，所以沃尔玛的部分采购减少了。“但这种影响必须从不同部门去看才有意义。美国经济不景气，对一些日常用品的消费力会更高，我们在采购上会有所增长。而对于一些装饰品，我们在采购上就会有所压缩。”以服装为例，“以前我们走比较时尚的路线，但现在开始走简约经典的款式了。”

　　美国门店的让利销售，必然要求沃尔玛全球采购的商品能提供更低的价格，否则整个低价竞争策略就无所依托。但这个低价采购目标的达成正变得越来越困难了。

　　近两年来，由于出口退税下调、人民币升值、原材料涨价、劳工成本及环保要求不断提高，中国制造的成本大幅上升。这迫使很多工厂要求提价以转移部分成本压力。一位浙江的服装出口贸易商表示，沃尔玛的订单价格太低、又提不了价，所以很多工厂放弃了订单。

　　“整个沃尔玛都很重视工厂制造成本上升的问题。”陈洁表示，沃尔玛在面对供应商报价的时候，会客观地看待他们面对的环境。陈洁透露，他手头上正在处理的一个单子，价格调动在5%范围内。“我们不会让供应商跟我们亏本做生意。”

　　但不可否认的是，在沃尔玛的供应商中，提价成功的案例并不多。正是因为沃尔玛坚持以往的订单价格，福建泉州顺美集团、广东格兰仕集团等都在去年放弃了沃尔玛的订单。

　　有采购人士分析，在订单价格难以提高的压力下，沃尔玛与供应商的提价博弈是不会停止的，而这个过程也是供应商洗牌的过程。

　　“抠”钱教练沃尔玛

　　相对于提价的话题，陈洁更愿意谈沃尔玛如何帮助工厂控制成本、提高效率。“某一个服装工厂，它对应的面料供应商是有限的，但通过沃尔玛的沟通，可以帮助服装工厂找到在价格或者其他方面更有优势的面料厂。”陈洁表示。沃尔玛的其他商品采购人员也正在这么做。

　　中山保时利塑胶实业有限公司董事长刘炜舜对提价有自己的看法。“虽然这几年沃尔玛的订单价格都比较稳定，但是我们不只是卖一种产品给沃尔玛，这是一个整体的项目，某种产品便宜点儿，可以从另一种产品上赚回来。”刘炜舜还告诉记者，“沃尔玛的订单中，一半是贴牌生产，一般是自主开发产品，后者是很好的获利途径。”

　　在刘炜舜看来，沃尔玛对销售的预测做得很好。“它可以告诉我们什么时候该生产多少货品，存货要有多少。就某一个订单而言，我们可以一次性做完所有生产，登记出货，这就等于通过规模生产提高了生产效率。”

　　在每天晚上，通过沃尔玛的零售链（Retail Link）系统，刘炜舜还能看到自己产品在不同地区门店的销售信息。“这对我们下一步决策有很大帮助，我们看到某种商品库存不够，就会请沃尔玛下更多的订单；如果某一种商品卖得不好，我们也会与沃尔玛讨论是什么原因。”

　　而对于供应商的成本账，沃尔玛也会帮忙做详细的分析。“我们以前在成本核算方面做得不细，但是与沃尔玛合作后，各种手续费是多少钱、网套是多少钱、纸箱是多少钱，每一笔账都很清楚，甚至精确到几分钱，这让我们知道怎样去控制成本。”沃尔玛的水果供应商、深圳鑫荣懋农产品股份有限公司国内事业部总经理张剑告诉记者。

　　鸡蛋与篮子

　　“现在我们还看不到中国制造会失去优势。”沃尔玛全球采办采购部总监陈浩源表示，沃尔玛在全球范围内进行采购，越南、印度等地的工厂他们都会去看，但是目前还是觉得中国工厂最具竞争力。

　　对于中国制造的优势，陈浩源认为，中国工厂的硬件水平、工人的劳动效率以及产品的做工等方面还是很多国家无法比的。如毛绒玩具，沃尔玛曾去看过韩国、印度的工厂，但最终发现还是中国工厂的硬件最好、产业链构造最完备。中国的人工费用不一定是最低的，但是工人的效率却相对很高。

　　不过，陈浩源进一步表示：“我们不只是考虑工厂的价钱，还要看运费、关税等因素。考量价格依据的是产品的到店成本，而不是离开工厂的成本，中间还是有很多费用的。”

　　也正是基于这种综合考虑，沃尔玛的部分订单转移出了中国。如包装纸，中国在成本上好过越南，但是沃尔玛最终出于对税收问题的考虑选择了越南。再比如，中国生产电视机的成本低于墨西哥，但是出于运费考虑，沃尔玛还是把订单下给了墨西哥。

　　“国外采购商的策略是不再把鸡蛋放在一个篮子里。中国不是唯一出口国，他们开始培养在越南、泰国等东南亚地区的供应商。”一位美国大零售的采购经理分析说。
　　（中国经营报 徐春梅）