许多公司发现，通过更有效地规划和管理他们的供应链可以大大降低成本。在大多数企业的生产成本20％-40％是物流成本控制的一种。

考虑一个典型的企业要增加200万的利润，根据大多数行业标准的2％，净利润率，必须增加1万美元的销售额。但是，如果物流专家，以优化公司的物流系统，200万费用的下降，那么2000美元，成为100％的利润。

事实上，沃尔玛的成功，最突出的例子，沃尔玛考虑，它的成功部分原因是作为“直接传送一个名为执行情况的一种新的物流战略”。

在战略，产品不断送往沃尔玛的仓库，从货物不要呆在这里，已经分发到各商店。这一战略大大降低了沃尔玛的销售成本，沃尔玛，沃尔玛为顾客提供每天使平价的可能性。在商店的商品策略，由中央仓库供应，中央仓库，作为供应过程监管，从对转运站，外部供应商的订单没有保留自己的股票。

典型的网络物流

在一个典型的供应链，企业先进行原材料采购，然后一个或多个工厂生产，对暂时储存仓库的产品，零售商或客户的最终产品。为了降低成本，提高服务水平，有效的供应链战略必须考虑供应链的互动。

供应链，也是著名的物流网络，包括供应商，制造中心，仓库，配送中心和零售商店，以及流经原材料的机构，在制品库存和成品。供应链管理是满足服务水平的需要，同时尽量降低费用，以弥补供应商，制造商，仓库和商店采用的制度，有效地结合成一个生产产品，并在适当的货物适量时间分配的方法来设置正确的地方。

第一，供应链管理的成本和产品的影响，以满足客户需求发挥每一方的过程中发挥作用是考虑到从供应商，并通过仓库和分销中心的生产设施，零售商和商店。事实上，在供应链的分析数字，有必要考虑供应供应，客户的客户，因为他们都有好的或坏的供应链影响性能。

第二，供应链管理的目标是效率和效益，整个系统的效率的追求，使系统总成本降至最低的成本包括原材料的运输，分销成本的过程中，产成品库存和成本。因此，供应管理，重点是甚至不是一个简单的运输成本最低，减少库存，而是一个系统的方法，以供应链管理。

最后，由于供应链管理是建立在一个有效的扩大这一问题的解决供应商，制造商，仓库和商店的结合，它包括公司的活动在许多层面上，从战略层面，战术水平，直到业务水平。
    
牛鞭效应

近年来，供应商和零售商已经注意到，虽然产品客户需求的具体变化不是很大，但他们在供应链库存和延期交货标准，波幅很大。为了如之前的称为“牛鞭效应的更高水平的现象称为需求变化的供应链。”

的方式满足客户的需要不止一个。一般来说，为储存系统的制造，我们用尽可能满足客户需求的零售库存。但是，还有其他的方法来满足客户的需求。

例如，假设你到零售商购买大件家电产品，但也买不到。也许你会到零售商的竞争对手购买。但是，如果零售商搜索数据库，并可以作出承诺，24小时内产品送你回家，你会如何做？你可能会觉得非常良好的客户服务，即使零售商没有库存您需要的产品。因此，能够识别，有时有一个有效的运输货物的股票。

集中控制可能导致全局最优。在一个分散的系统，每个机构，以确定最有效的战略，不管其他机构供应链的影响。因此，权力下放的制度只能导致局部最优。随着信息技术的发展，集中式系统，所有机构都能够访问相同的数据。

在这种情况下，供应链，随时随地访问信息，无论有什么样的查询使用的方法，谁是查询信息，获得的信息是相同的。因此，集中系统实现信息共享，更重要的是，减少通过这些信息使用牛鞭效应，提高预报的准确性。

中央系统允许使用在整个供应链协调的战略，利用 - 降低系统成本，提高服务水平的战略。

当然，有时一个系统不允许的“自然”的焦点。零售商，制造商和分销商可能有不同的业主和不同的目标。在这种情况下，往往实际的做法是建立伙伴关系，以获得中央集权制度的优势。